【案例】人力资源三支柱模型研究.pdf

1、 人力资源三支柱模型研究 如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，19961996年，年，Dave Dave UlrichUlrich提出“提出三支柱（提出“提出三支柱（COECOE、BPBP、SSCSSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于践，并于20200101年引入中国年引入中国 HR领导团队 HRBP 作为内部客户业务伙伴 HRCOE 作为HR领域专家 HRSSC 作为标准化服务提供商 HRBP扮演业务部门顾问和业务部门顾问和HRHR客户经理客户经理的角色。他们主

2、要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求 HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HRCOE的角色是领域专家领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。Business Partner Center of Expertise Shared Service Center 三支柱模式下，三支柱模式下，COECOE、SSCSSC、BPBP三个核心角色三位一体、互

3、动协作，促进了三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与业务与HRHR部部门的联系和经营的一致性门的联系和经营的一致性 实现业务导向和公司整体一致性 BP BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题 COE SSC COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性 SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性 三支柱模型的运作过程三支柱模型的运作过程 客户客户 HRSSC HRBP HRCOE 传统行政性咨询 标准化服务 不能解决的问题，向COE寻求帮助 部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等 通过与顾

4、客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案 针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行 制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标 1 2 3 4 5 6 1 2 1 运作过程运作过程 关键点说明关键点说明 客户：客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户 流程发起分两种情况：流程发起分两种情况：1、客户发起、客户发起 业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答 如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行 2、HR主动主动发起发起 COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP

5、分解后，交由SSC执行 1 6 2 HRBP HRBPHRBP的职责：的职责：HRHR的业务伙伴，确保业务导向的业务伙伴，确保业务导向 HRBP的职责的职责 负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HRBP的角色的角色 第一、懂业务的第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用 第二、善于沟通的第二、善于沟通

6、的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难 第三、咨询专家：第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力 第四、具备第四、具备HR综合管理能力的专综合管理能力的专业人员业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划 HRBPHRBP的定岗定编的定岗定编 根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。通常通常BP是分层级的是分层级的：公司层面的公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务 区域区域/BU的的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询 更低层级

7、的更低层级的BP配置配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP 定岗定岗 分层设置分层设置 根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异 定编定编 根据员工根据员工服务率配服务率配备备 HRBPHRBP的汇报机制的汇报机制 直接汇报给直接汇报给业务部门的业务部门的负责人负责人 直接汇报给直接汇报给人力资源部人力资源部门的门的BP负责负责 人人 双重汇报双重汇报 1 2 3 汇报关系的意义：汇报关系的意义：汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配

8、 理论上的汇报机制理论上的汇报机制 实线向业务部门负责人，虚线向上实线向业务部门负责人，虚线向上级级BP Head汇报汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人负责BP团队人员的培养和晋升 企业应用实践企业应用实践 调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的的HRBP向人向人力资源部门主管汇报工作力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作 HRBPHRBP的行为模式的行为模式 分析和分析和预测预测 桥梁桥梁 提供解提供解决方法决方法 全局全局 观念观念 咨询咨询 指导和指导和促进促进 建议和建议和影响影响 关键点说明关键点说明

9、HRBP的行为模式：的行为模式：通过分析和预测、咨询、指导和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的人力资源工作 一个成功的一个成功的HRBP的行为表现：的行为表现：能基于业务部门的数据来发现问题 能通过弹性的解决方案来施加影响 能通过关注结果的绩效考核来担当责任 行为模式行为模式 普通人力资源工作人员如何向普通人力资源工作人员如何向HRBPHRBP转型转型 HRBPHRBP与普与普通人力资通人力资源工作人源工作人员视角的员视角的差异差异 一、是主动服务而不是被动要求一、是主动服务而不是被动要求 传统的人力资源从业者，当被要求时才

10、提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。二、是共同开发解决方案而不是告知二、是共同开发解决方案而不是告知 传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。普通人力普通人力资资源工作人源工作人员员如何向如何向HRBP转转型型 一是了解公司的业务一是了解公司的业务：特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。二是深入了解部门的具体业务二是深入了解部门的具体业务：这样才能对其管理诉求感同身受，

11、制定出有针对性的管理政策、工具和方法。了解公了解公司、部司、部门业务门业务 会议 行业报告 财务报表 产品说明 业务推广活动 面试应聘者 在中国实施在中国实施HR BPHR BP的关键成功因素的关键成功因素 发展发展HR BP的技能的技能:提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求 帮助业务主管做好准备帮助业务主管做好准备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推

12、行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用 帮助帮助HR BP从事务性工作解脱出来从事务性工作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到

13、共享服务中心。1 2 3 1 HRCOE HRCOE:HRHRCOE:HR的领域专家，确保设计方案一致性的领域专家，确保设计方案一致性 HRCOE的职责的职责 HRCOE的角色的角色 提升组织能力 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对专业单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 倡导和推行企业价值观、文化 利用最佳实践 第一、设计者第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、管控者第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第

14、三、技术专家第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRCOEHRCOE的设置原则的设置原则 1 按区域按区域/业务线配备业务线配备COE 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求 2 总部总部COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则 3 地域地域/业务线业务线COE 负责结合地域/业务线的特点进行定制化 4 定编原则定编原则 COE几千名员工才能配备1名COE专家 5 组织的层级决定是否配备组织的层级决定是否配备COE 77%的全球

15、的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE 在中国实施在中国实施HR COEHR COE的关键成功因素的关键成功因素 HR COE和和BP的充分沟通的充分沟通:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入 HR COE的专业技能的提升的专业技能的提升

16、:成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。HR COE资源的共享：资源的共享：COE几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。2 3 1 1 HRSSC HR SSCHR SSC：HRHR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HRSSC的职责的职责 计算与发放员工工资 申报与缴纳社保、公积金 招募