如何制定工资方案.doc

1、如何制定工资方案？ 曹：非常荣幸非常高兴，首先感谢南方人才网给我们提供的这样一个互动平台。关于薪酬这一主题，我们其实有一个人力资源管理的3P课程，我们自己的公开课办过15期，跟其他的合作也办了十四五期，讲得很多，但是我发现，每讲一次我都会有新的收获，收获从哪里来，从在座的各位身上来。所以今天我也是抱着一种学习的态度，一种学习的心情来与大家交流，我相信从广州人力资源的管理者身上，从你们的发言和你们的提问中，将学习到新的知识和方法。我本人做人力资源工作已有很多年，现在是三家公司的签约人力资源管理顾问，它们的产值规模都在亿元以上。关于薪酬方面，有一些自己的体会。我希望在今天论坛的互动过程中，大家能够

2、把自己遇到的问题提出来共同分享。关于薪酬话题，其实是非常非常难的一个问题，如果要把这个话题展开的话，我们可以讲上两三天，就看我们讲得多细。那么我们今天用半天的时间怎么样把它讲得有深度，这需要大家的配合，讲出你们在工作中遇到的困惑，在有限的时间里给大家分别解答出来，以期让各位有更大的收获。在座的各位很多是来自企业的高层、人力资源总监、经理、主管，再次欢迎你们在讨论的过程中把问题和观点亮出来。关于薪酬的话题我们从一个具体的案例展开。我们先看看一个案例。从这个案例上看这个企业存在什么问题，对于这个案例，请大家把自己的看法记下来。案例1、制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，

3、他技术水平，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了，最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书，杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖，年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军的企业。大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题？现在请相邻的四个人以小组的形式讨论一下。代表1：我们讨论后认为，员工级的重叠不高于6个，员工的主管级、经理级，员工的中层差距可以拉大，但是重叠的档次不能够太多，一般控制在三四个已经是很夸张了，你这样的话，58003500最

4、低起码有5等以上，我想这是导致员工离职的直接原因。当然也可能他们没有这个工资的等级。曹：好，这个组是从薪资的带宽角度来谈的。其实可以不从这个角度来谈，可以更加有力度一点，对不对？下面谁愿意再补充一点？代表2：我们从这个案例分析看到，对这个员工来讲，他应该非常清楚，这个3500和5800的标准是什么，就是他们的认证资格和薪酬相对应。这样对员工有个激励，有个方向。曹：现在我们说的是这个公司管理有什么问题？代表3：公司结构上面，这个3500和5800，它直接导致离职。为什么这个员工3500制定了一个标准，新来的却是5800，为什么他高过我，因为我的技术水平非常好。对不对？所以制定工资应该有个标准。曹

5、：我们在说这个3500和5800合理和不合理的时候，可能应该做一些假设。杨军拿3500，因为他的这个岗位和认证资格就值3500，而另外一个岗位就值5800，他们的岗位是不同的一种情况，如果是这种情况的话，那么公司的沟通有问题，没给大家讲清楚，什么情况下你该拿3500，什么情况下你该拿5800。就是说我们制定一个制度和标准，不是放到抽屉里面，关起门来去执行的，我们要想得到员工的认可，获得好的收益，达到管理的效果，一定要让我们的员工了解，其次是认同。这是一种情况，另外一种情况，是他可能想说，但是还没有说出来。而另外一种可能，杨军的能力是足够强的，是足够值5800，但是没拿到5800，他心里不满，不

6、服气，所以他不干了。这个可以总结为什么呢？可以总结为薪酬结构不公平，企业矛盾很多，就是因为不公平。那么，现在谁愿意谈一下这个问题？代表4：我个人觉得，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。你看，杨军的同事一进公司就有5800，跟杨军相差2000多，这就说明员工的收入主要是来自于工资。工资就是短期激烈，这就说明员工长期的激励对员工没有足够的吸引力。曹：说得非常好！我们要学习这种思维方式和思维方法，透过现象他能够判断。杨军把工资看得那么重，这说明工资是他收入的主要部分，这个公司可能没有股票，没有分红，要是有的话，也可能很少很少的比例。或者对这个公司没信心或者对老板没信心。刚刚这位先生

7、，他能够透过这个现象看出这个企业缺少长期的激励，这一点难能可贵。代表5：从这个案例来看，这个企业忽略了工资制度的灵活性。杨军在这个企业工作5年，他一直拿的都是固定的工资。从来就没有享受过或者说公司没有制定月奖金，年奖金的制度。这样，对企业员工的工作积极性有一个很大的致命点，所以后来的骨干都跳槽这是一个必然的结局。曹：没有灵活性，就没有激励性。就是说，干得好和干得坏，一个样。所谓激励性，就是说跟本人比，激励不激励，我这个月和上个月，本半年和下半年可能贡献是不一样的，但是我拿到的收入是一样的。另外，同事之间相比，他干的好，他干得差些，当然，前提是有个衡量考核的尺度，但是他们两个拿到的是一样的的。你

8、看到了它没有激励性，非常好。代表6：我发现有很多公司都有一个通病：重招聘，轻内部培养。很多企业招聘的时候打的工资比较高，这样它招聘的机率比较大，在目前来说，分红和股份都还比较少，工资还是占比较大的比重。所以它为了吸引人才过来，就用高薪。这样它给新员工工资比较高的回报。这样轻视老员工的作用。好象案例中说的，杨军是技术人才，技术工种的人流动性相对来说是比较少，只要公司给他一个发展平台和公平的待遇，他一般不会流动，都会留在公司里面。曹：这样的现象非常有意思，我把它简单总结为：招来的女婿气走了儿。新来的，为了吸引这些人，但是原来的，自己的老班底反而待遇低，这样的现象非常普遍。不仅在小企业有，就是在全国

9、知名品牌的企业都有，去年，我给一家饮料企业做咨询，这么一个百年的老店，销售额非常高，知名度也很大，管理上还有很大问题。代表7：我们组的意见是觉得它最大的问题是还没有形成整套的人力资源体系。你看它没有绩效考核，那个杨军连续5年工资都是3500，要不就没有做绩效考核，要不就是没有跟薪酬挂勾。薪酬的制度也完全没有。薪酬有三点：对外的竞争性、公平性、对员工的激励。这三点它都没有做到。所以可以看出，在薪酬制度没有形成人力资源的要求，职业发展，连续五年3500的工资，不动位置。我看这公司根本上没有形成一整套的人力资源体系。曹：这位代表非常聪明，她用哲学的观点来回答具体的问题，高度概括，然后下面再分成几个小

10、问题。这样她一下子就把人家给毙死了。这个问题我们就此打住。其实这个案例我们刚才大家的思路基本上都是从人力资源的管理角度上看，可以思考一下，如果再展开一点，我们还能不能够看出什么问题？我们做咨询的时候发现很多人喜欢把各种各样的东西往绩效考核里面装，把其他零星的对岗位不是普遍意义的，不是常规的不要往绩效考核里面装，你如果把绩效考核装得很大，就不可操作，不可操作的结果只有一个那就是不操作，绩效考核体现了公司的主张完全正确，奖金也体现了公司的主张，但是奖金是一项补丁，把绩效薪酬没有包括的东西临时性的加了进来，例如一个安全奖，如果你把安全奖系数加到绩效考核中去就糟糕了，绩效考核往往是关键的业绩指标，常规

11、性的。分红是从老板的利润里面拿出一部分，这就看老板是否愿意实行利益一致化了。提成和销售额相关。三个方面的因素决定了薪酬，第一是岗位或个人对薪酬的影响，第二个是企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。在一个企业里面有很多岗位，我举两个典型岗位，总经理和清洁工，这两个岗位薪酬肯定是不一样的，为什么不同的岗位薪酬不一样？工作难度不同，对企业的贡献不同，承担的压力不同，最重要的还是对企业的贡献不同。同一个岗位在不同的时期不同的条件下对企业的贡献一样吗？也不一样，这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因。第二个我想你们来说，不同的企业为什么选择不同的薪酬战略。好，这位先生来说一下。代表：我个人的观点是首先取

12、决于企业的战略发展，他处于怎样的发展阶段，如果处于开拓期，他可能比较注重产品的研发和技术网络的建设，对营销和开发人员比较倾斜，如果进入一个稳定期，他侧重于产品质量和客户服务，另外还取决于企业文化，象外资企业与国内企业同一个岗位差别是很大的，与企业文化、价值取向有关。曹：同样的岗位在不同的企业待遇为什么不一样呢？他刚才说了，一个是企业处于不同发展阶段，第二个是企业文化造成的不同，业务不一样，薪酬也不一样。我举个例子，一个是富士康，另一个是华为，人力资源总监这个岗位在这两个企业的待遇相差特别大。华为是做交换机、3G的手机，还有一些网际的互联设备，华为的竞争对手是思科、北电这些国际巨头，与这些巨头争

13、夺人才，必须有一个不输给他们的薪酬水准，华为的薪资战略是“我以外资企业的薪资待遇干民族的工业”。而富士康是一个典型的加工、制造业，他的竞争对手是加工机壳等企业，给出来的薪酬肯定不是惠普那样的。外部环境怎么理解？同样一个企业，这是一个跨国企业，一个分公司在芬兰，另一个在深圳，大家想一想，这两个公司给出的工资一样吗？肯定不同，他从芬兰派了个经理到深圳，经理待遇一定不会按深圳的来给，还要给额外的补贴。但是后来发现了个问题，从芬兰派过来的人不比本土的强，只能实现人力资源本土化。下面，我们来看看这个话题，如何让业务部门的人员保持长久的工作热情？四人一个小组讨论一下，看看你们有什么主意。我提这个话题是因为

14、我发现一个现象，好多企业里面说业务人员最好管，但是业务人员跳槽最频繁，一般用提成的方法，只要给足钱就能搞定。后来我发现，业务人员流动率第一高，多数企业都用了简单的薪酬体系，应该采用激励手段。有哪些更好的激励方法和手段呢？代表：对业务员进行分组竞赛，把所有业务员分成若干小组，每个小组指定一个目标，根据时间划分为月度、季度、年度，获得优胜的有额外奖励。还有一个方式是对业务员的能力和素质进行规划，我们在考核个人销售能力的同时，还有他个人培养新人的能力，把他们分成不同级别。注重文化建设，对员工进行目标激励、竞争激励、模范的宣传、内部交流、注重福利，解除员工后顾之忧，注重职业生涯规划，长期激励。现在很多

15、业务人员是基本工资加提成，我把基本工资改成责任工资，这样有个好处，譬如基本工资是1800，奖金是700，如果他完成不了任务，我只能扣他的奖金的话，他并不会有太大的感触，责任工资是你的考核在没达标的情况下，你的基本工资也是可以扣的，这也是种激励。对公司主张卖的提成高，对公司不主张卖的提成低。完成的利润越高提成的比例也越高。我和市场部的一位业务人员关系很好，她刚进公司很起劲，后来她说很累，很没意思。我说，你工资增加了，为什么还没意思。她说，以前干得起劲是因为部门经理他经常会给我沟通，给我信心，但我发现他现在在这方面做得很不够。直接上司的关注很重要，要注重团队建设。曹：那么我们想想我们的业务人员为什

16、么不能保持长久的工作热情呢？除了薪酬体系之外，还有很多因素，我给大家列一下。业务员的上司们经常犯的20大错误，1、员工在为“你”工作；企业没有考虑到员工自己的利益2、不关心是什么驱动着员工：什么让他们兴奋？什么使他们热情高涨？又是什么让他们厌倦和情绪低落？3、不尊重员工：让员工觉得自己是下属4、员工对公司的整体运作一无所知：5、没有让员工了解竞争对手如何做的；6、惩罚冒险行为、不重视创新；7、没有根据绩效激励；8、不帮助下属改进错误，取得进步9、沟通不足，不关心员工的认同感；10、吝啬赞扬； 对员工的期望很低； 不注重培训； 单调的福利，一刀切； 不注重非薪酬激励：一张便条；庆功会；礼券；买些花；等