XX集团三年人力资本发展纲要（2005-2007年）.doc

1、沿海集团三年人力资本发展纲要（2005-2007年）集团人力资本经营部2005年10月1 集团人力资本经营部编制 2005年10月目 录一、目的1二、过去的经验与教训回顾总结11、经验12、教训1三、我们面临的形势及主要问题21、面临的形势22、人力资本战略因素SWOT分析23、主要问题3四、指导思想与核心理念、任务41、指导思想42、核心理念43、五个用人标准和一票否决54、人力资本管理的任务5五、人力资本管理目标6（一）人力资本战略目标6（二）人力资本战略管理能力提升要点7（三）总目标7（四）子目标81、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展82、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体

2、系93、建立人力资本培育、开发、储备管理体系104、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现10六、措施与工作内容101、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展102、建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系113、建立人力资本培育、开发、储备管理体系114、建立良好的企业文化，促进策略目标的实现135、人力资源管理工具建设136、人力资本管理系统自身建设14七、结束语14 让HR资源触手可及！一、目的为建设一支高素质的人才队伍，适应当前和未来激烈的市场竞争，保证人力资本能满足集团业务快速发展的需要，根据集团战略和三年策略目标，制定本纲要。 二、过去的经验与教训回顾总结1、经验集团15年的发

3、展历程，在人力资本开发和管理方面积累了一定的有益经验：l 核心价值观 集团以三创精神为企业核心价值观，提出了人力资本管理的四个核心理念，成为人力资本管理的工作指引；l 管理模式 总结并积累了跨地域管理的经验；l 人才培养 有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；l 人力资本管理体系建设 初步建立了人力资本管理基础体系，并逐步发挥效能。2、教训l 领导干部的心智模型 平时的工作行为和工作方法导致梯队成长速度慢，队伍老化； 过于关注短期业务发展； 大多数领导干部未能充分重视人力资本管理工作；l 人力资本整体结构还不合理 职业经理人队伍还未形成； 专业度不够，人才储备和行业标杆水平差距较大；l

4、 部分员工的行为与集团倡导的企业文化理念有差距，企业文化没有完全落地。三、我们面临的形势及主要问题1、面临的形势（1）集团管理重点：l 集团管控模式变化，组织机构、管理流程进行了调整；l 集团管理办法变革，促进人员素质、专业能力与企业文化往良性方向发展；l 集团强调绩效、文化管理理念，提高执行力,保持竞争优势。（2）业务发展方向：l 集团启动三年发展策略；l 五大区域的区域化经营；l 每区域多项目运作模式；l 企业进入转型期攻坚阶段。2、人力资本战略因素SWOT分析（1）优势（S）： (影响人力资本战略的因素)l 集团战略架构与目标非常明确；l 人力资本管理基础体系基本搭建形成；l 集团开工面

5、积的增大，市场占有率逐步增大；l 集团高层关注、重视人力资本管理。（2）劣势（W）：l 员工的素质、专业能力离实现战略目标还有较大差距。l 人才结构严重不合理，专业人才相当缺乏；l 缺乏人才培养氛围与机制；l 一部分经理缺乏人力资本管理理念与技能。（3）机会（O）：l 行业前景良好，房地产市场需求稳定增长；l 集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；l 集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。（4）威胁（T）：l 市场竞争压力加大； l 与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形成；l 行业进入高速成长期，人才争夺激烈；l 企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。3、主要

6、问题（1）企业文化还需培育，学习型和开放的企业文化还须进一步建设，主要表现在：l 部分员工的行为与公司倡导的企业文化有差距；l 人力资源管理制度对企业文化的导向性继续加强；l 与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态，以及我们的差距在哪里。（2）集团人力资本有效供给不足，不能满足集团策略目标的实现。主要表现在：l 各级干部没有重视人力资本管理工作，地区对人才引进、培养、激励的重视程度不够；l 专业人才欠缺，现有人才的专业能力欠缺；l 缺乏人才培养、储备机制；l 内部晋升和淘汰机制还未系统形成或执行；l 整体人力资源结构还不合理。（3）人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段。主要表现

7、在：l 对集团管理思想和制度理解不够，导致执行有偏差；l 地区、各部门（总部、地区）一把手对人力资源管理工作重视不够；l 地区人力资源部专业能力急需提升，人手不足，近期大量工作难以保质保量；l 在集团HR整体框架下难以依据本地区实际情况，深入展开工作。（4）人力资本管理政策、制度开发还须进一步系统化和完善，主要表现在：l 各模块间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系；l 专业政策、工具开发还需系统化（缺乏任职资格管理、员工素质模型运用）。四、指导思想与核心理念、任务1、指导思想（1）运用现代管理理念，结合中国国情，制定人力资本管理策略；（2）用一流的激励措施，聘用一流的人才，成就一

8、流的事业；（3）要基本形成职业经理人队伍。2、核心理念（1）人力资本管理的理念人力资本管理是企业的战略核心组成部分，人力资本管理工作是各公司第一负责人及各级管理干部的任务。（2）以人为本的管理理念尊重个人价值，体现专业精神，为员工提供良好的工作环境和充分的发展空间是集团人力资本管理的核心之一。人才是企业最重要的资本，是企业可持续发展的核心竞争力之一。（3）内部顾客理念有满意的员工，才会有满意的顾客；有满意的顾客，才会有顾客价值和股东价值最大化。员工是我们的内部顾客，我们尊重员工的个人价值，使员工满意，赢得员工的全力以赴，实现员工与企业的共同成长。（4）相互拥有的理念企业与员工相互依存，共同发展

9、，具有共同的价值观。相互拥有是指企业与员工对企业的成就相互拥有，对企业利益相互拥有，对企业风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。（5）双向首选理念我们为员工创造和谐、富有激情的工作氛围和环境，使员工能为在本企业工作而自豪，员工也通过自身的努力使自已成为企业的首选员工，为企业创造应有的价值，形成企业与员工之间双向首选的格局。3、五个用人标准和一票否决（1）五个用人标准l 具有一致并持续以顾客价值出发的行为；l 大处着眼，小处着手，具有系统或专业能力完成任务；l 主动响应集团策略，令行禁止；l 勤奋工作、学习，追求上进，敢于创新、勇挑责任；l 德能兼备，既有优秀的专业能力，又有良好的职业道德。（2）

10、一票否决贪污、损公肥私者一票否决。4、人力资本管理的任务赢得员工的承诺与投入，建立全力以赴的员工队伍。通过战略性的人力资本管理举措，支撑公司战略目标的实现。五、人力资本管理目标（一）人力资本战略目标TOWS人力资本战略矩阵分析内部战略因素外部战略因素优势（S）人力资本管理基础体系基本搭建形成；集团高层关注、重视人力资本管理。劣势（W）人才结构严重不合理，专业人才相当缺乏；一部分经理缺乏人力资本管理理念与技能。机会（0）集团业务发展和品牌知名度提升成为吸引人才的机会；集团业务的增长为人才成长提供良好的发展空间。SO战略招聘一流人才，适当储备，特别是关键岗位；WO战略加大对各级经理的HRM与管理技

11、能培训；投资于有潜力的员工，增加轮岗机会；威胁（T）市场竞争压力；人才争夺激烈；企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的因素；ST战略责任下发，扩展职责；找出业绩能力差的员工，快速淘汰；WT战略改变员工的价值定位以吸引与保留更多人才；说明：SO战略是通过思考利用公司优势，抓住机会的途径产生；WO战略力图通过克服劣势、利用机会；ST战略是考虑利用公司优势，躲避威胁的途径；WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。人力资本战略目标：（公司的战略和文化决定HR战略）SO战略：招聘一流人才，适当储备，特别是关键岗位；WO战略：加大对各级经理的HRM与管理技能培训；对有发展潜力的员工投资、培养，增加轮岗机会；

12、ST战略：责任下放，扩展职责；找出业绩能力差的员工，快速淘汰；WT战略：改变员工的价值定位及文化以吸引与保留更多人才。（二）人力资本战略管理能力提升要点1.各级一把手与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）；2. 研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）3.构建具有战略意义的人力资源组织体系；4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序；5.全面提升公司人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）；6.战略性人力资本管理责任与能力体系的构建（目标责任

13、、核心人才队伍、专业人才结构优化）；7.战略性人力资本规划的监控系统与绩效评估体系（人力资本战略的制度保障）。（三）总目标2005-2007年人力资本发展的总目标是：调整人才结构，加强人才培育和储备，形成专业管理梯队，建立良好的企业文化，促进集团三年策略目标的达成。（四）子目标1、建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展（1）数量指标：全集团650人，其中：l 总部150人l 区域500人，每个区域100人左右。 （2）结构指标l 专业人员、管理人员、其他人员的比例为65：25：10；l 高层、中层、基层的比例为20：30：50；l 男女员工的比例为60：40；注： 高层：总经理/副总经理/

14、 总监 中层：高经/高级主任专业师/高级专业师 基层：专业师/助理专业师/普通员工 专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师 管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经 总部的高经为专业人员，地区的高经为管理人员（3）素质指标l 集团全体平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁；l 硕士以上：本科：专业及以下为35%：55%：10% ；l C级（含）以上人员硕士及以上占45%，本科50%，大专5%；（4）其他指标l 5-10%的主动淘汰率；l 内部晋升：外部聘用为5：5；（5）经济指标人工成本指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部126198813521321502368地区420514545068955009993合计5467133585902765012361经济指标指标200520062007人均利润