培训部门的使命：让学习成为企业文化--李家强.pdf

1、 培训部门的使命：培训部门的使命：让学习成为企业文化让学习成为企业文化 李家强李家强 柯达（中国）投资有限公司柯达（中国）投资有限公司 亚太区学习与发展顾问亚太区学习与发展顾问 内容概要内容概要培训部门在企业中应有的地位培训部门在企业中应有的地位培训（部门）的尴尬培训（部门）的尴尬培训部门的使命培训部门的使命学习如何才能发生学习如何才能发生培训与人力资源系统培训与人力资源系统培训如何赢得全员支持培训如何赢得全员支持 培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训部门应该是帮助企业培训部门应该是帮助企业“生产人才生产人才”的部门的部门人力资源下属部门或下设岗位人力资源下属部门或下设岗位培训部培

2、训部培训与发展部培训与发展部教育培训中心教育培训中心学习与发展部（中心）学习与发展部（中心）组织发展部组织发展部企业大学（学院）企业大学（学院）培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门既然是既然是“生产人才生产人才”的部门，那么培训部门人员应该是人的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！才中的人才！培训（部门）的尴尬培训（部门）的尴尬培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作成了既不重要也不紧急的工作老板或业务部门重视、支持，日子才好过！老板或业务部门重视、支持，日子才好

3、过！老板换了，日子可能也就变了老板换了，日子可能也就变了计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消改期甚至取消培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作，往又不愿投身于培训工作，因为培训效益不那么有形因为培训效益不那么有形管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习发展机会却有限训部门人员的学习发展机会却有限员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而

4、又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环 培训部门的使命培训部门的使命 要想让培训部门在企业中获得长久的重视，要想让培训部门在企业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命：培训部门应设定如下使命：让学习成为企业的一种文化让学习成为企业的一种文化！应该如何做呢？应该如何做呢？首先要学会系统思考！首先要学会系统思考！学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。Each Impacts The Extent Of DevelopmentEach Impacts The Extent Of DevelopmentEach

5、Impacts The Extent Of DevelopmentEach Impacts The Extent Of Development发展管道：学习如何才能发生发展管道：学习如何才能发生 自省自省 动力动力 方法方法 实践实践 责任责任发展管道与人力资源系统发展管道与人力资源系统人力资源规划、激励机制人力资源规划、激励机制（薪酬福利）（薪酬福利）责任：责任：新能力是否能与责任联系起新能力是否能与责任联系起来，从而帮助实现组织目标和个人发展目来，从而帮助实现组织目标和个人发展目标？标？工作设计、绩效管理工作设计、绩效管理实践：实践：是否有机会在工作中实践新的是否有机会在工作中实践新的能力

6、，提高绩效？能力，提高绩效？培训、教育、学习培训、教育、学习方法：方法：是否知道如何获得需要的知识是否知道如何获得需要的知识和技能？和技能？职业生涯规划职业生涯规划动力：动力：是否愿意花时间和精力发展自己？是否愿意花时间和精力发展自己？工作分析、员工招聘、任工作分析、员工招聘、任用、选拔用、选拔自省：自省：是否意识到在哪方面应提高是否意识到在哪方面应提高?人力资源系统人力资源系统 发展管发展管道道 招聘、选拔什么样的招聘、选拔什么样的人？人？任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可记住：病从口入！所以

7、，把好招聘与选拔这一关，可以避免许多管理问题的发生。以避免许多管理问题的发生。员工招聘、选拔的员工招聘、选拔的3 3 3 3H H H H：H H H Handandandand：手手 H H H Headeadeadead：脑脑 H H H Hearteartearteart：心心贵公司最看重员工哪一个贵公司最看重员工哪一个H H H H？工作分析与能力模式工作分析与能力模式 通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力能力核心能力：核心能力：职务能力：职务能力：招聘、选拔过程可以帮助员工自省。招聘、选拔过程可以帮助员工自省。如何激发员工的学习动力？如何激

8、发员工的学习动力？喜欢喜欢胜任胜任适合适合要从工作中获得长久的满足感，必须符合要从工作中获得长久的满足感，必须符合3 3 3 3个圈的集合个圈的集合职业生涯规划的核心是职业生涯规划的核心是 帮助员工不断找到这帮助员工不断找到这3 3 3 3个个圈的集合。圈的集合。学习的目的是提高员工学习的目的是提高员工的胜任力。的胜任力。倘若员工不喜欢也不适合倘若员工不喜欢也不适合该项工作，他怎么能有动该项工作，他怎么能有动力学习与该项工作相关的力学习与该项工作相关的知识和技能呢？知识和技能呢？谁参加培训？谁参加培训？真正希望提高自己胜任力的员工真正希望提高自己胜任力的员工被老板指派来的员工被老板指派来的员工

9、被培训部门求来的员工被培训部门求来的员工不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人 遗憾的是，经常是后遗憾的是，经常是后3 3种人参加培训，种人参加培训，培训效果怎能体现？培训效果怎能体现？人力资源开发涉及人力资源开发涉及培训、教育、发展三个方面培训、教育、发展三个方面从人力资源的角度：从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识（培训、教育、发展都关注员工知识（K K K K）、）、技能（技能（S S S S）及态度（）及态度（A A A A）的提升）的提升职业生涯规划、组织发展职业生涯规划、组织发展发展发展为从事新工作或承担更大责任做为从事新工

10、作或承担更大责任做准备准备教育教育将目前工作做得更好将目前工作做得更好培训培训目的目的 培训与教育的区别培训与教育的区别教育的对象可以是各教育的对象可以是各种年龄层次种年龄层次教育的目的是为准备教育的目的是为准备从事新的工作从事新的工作教育的内容多为由实教育的内容多为由实践概括归纳而来的理践概括归纳而来的理论，具有普遍性论，具有普遍性教育注重长期性教育注重长期性教育侧重知识和态度教育侧重知识和态度培训的对象主要是成培训的对象主要是成年人年人培训的目的是将现有培训的目的是将现有的工作做得更好的工作做得更好培训的内容多为理论培训的内容多为理论如何结合具体实践，如何结合具体实践，具有针对性具有针对性

11、培训注重时效性培训注重时效性培训侧重技能和应用培训侧重技能和应用 培训与教育的关系培训与教育的关系培训是教育的一部分培训是教育的一部分受训者的教育程度往往同其培训效果成正受训者的教育程度往往同其培训效果成正比比作为培训工作者，明确培训与教育的关系作为培训工作者，明确培训与教育的关系和区别对培训效果的把握十分重要和区别对培训效果的把握十分重要 教育计划示例教育计划示例 什么是组织发展（什么是组织发展（ODODODOD）？）？1960 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计有计划变革划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有，即从零

12、散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组计划变革。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为织发展，简称为ODOD。ODOD是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。织变革。ODOD往往需要运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以往往需要运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。实现预定的组织变革计划和目标。ODOD强调正式的工作群体的作用，它的主要

13、对象是工作群强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。统的问题。学习成果是否与绩效、责任、激学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？励机制挂钩？绩效协议中是否包含个人发展计划？绩效协议中是否包含个人发展计划？（见示例）（见示例）工作设计（工作扩大化、丰富化等）和工作设计（工作扩大化

14、、丰富化等）和 其他激励机制是否将员工学习与培训其他激励机制是否将员工学习与培训 作为重要因素？作为重要因素？人力资源规划、继任计划中是否把学习人力资源规划、继任计划中是否把学习 和培训作为员工发展的重要评价指和培训作为员工发展的重要评价指标？标？只有将学习意识渗透只有将学习意识渗透到人力资源系统的各到人力资源系统的各个环节，学习才有可个环节，学习才有可能真正成为文化！能真正成为文化！培训如何赢得全员支持培训如何赢得全员支持培训人员的选拔：喜欢、适合、胜任培训人员的选拔：喜欢、适合、胜任亲和力：同员工的关系如何亲和力：同员工的关系如何开放度：是否具有乐于分享的性格开放度：是否具有乐于分享的性格

15、应变力：沟通时的灵活程度应变力：沟通时的灵活程度专业度：与培训课题相关的专业水平专业度：与培训课题相关的专业水平学习力：自我培养的能力学习力：自我培养的能力 培训人员的培养：培训人员的培养：顾问级培训师：业务伙伴，善于了解人员发展需求，从而顾问级培训师：业务伙伴，善于了解人员发展需求，从而有针对性地设计培训课程，并进行顾问式培训有针对性地设计培训课程，并进行顾问式培训导师级培训师：可以设计课程并很好地讲授课程，同时能导师级培训师：可以设计课程并很好地讲授课程，同时能培养讲授同样课程的讲师培养讲授同样课程的讲师 专项培训师：经过培养后可以讲授某一课程专项培训师：经过培养后可以讲授某一课程 培训如

16、何赢得全员支持培训如何赢得全员支持善于从业务负责人的角度考虑问题善于从业务负责人的角度考虑问题推荐书目：总裁思维推荐书目：总裁思维像真正的像真正的CEOCEO一样思考与一样思考与行动行动 （机械工业出版社）（机械工业出版社）培养业务主管不仅能做培训，还能做教练培养业务主管不仅能做培训，还能做教练 到底什么是真正的企业教练？到底什么是真正的企业教练？知识管理知识管理 培训部门的日常工作应注重将企业的隐性知识培训部门的日常工作应注重将企业的隐性知识 显性化，显性知识结构化，从而利于分享、推显性化，显性知识结构化，从而利于分享、推 广和再利用广和再利用 什么是企业教练？什么是企业教练？教练就是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优教练就是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身潜能，从而实现工作和职业目标。势，应对自身不足和缺点，发挥自身潜能，从而实现工作和职业目标。教练的本质在于教练的本质在于“授人以渔授人以渔”而不是而不是“授人以鱼授人以鱼”。PDIPDIPDIPDI顾问举的一个顾问举的一个例子可以充分说明教练与其他辅导方法的不同。例子可