薪酬体系设计与岗位评估.pptx

1、薪酬体系设计与岗位评估 Compensation ManagementJob Evaluation 人力资源部 薪酬系统设计的六个核心 工作分析 与岗位设计 岗位价值评估 薪酬调查与定位 员工能力评估 与定位 薪酬结构设计 薪酬系统实施 招聘 新设职位设置岗位 的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确 定机构需要的技能、知识 业绩管理目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依 据 组织发展OD 调整组 织架构适应组织发展加 强组织变化。确保岗位设置与业务目标 一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字：任职者

2、签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础 岗位评估 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理的薪资结构 奠定等级工资制的基础 对岗位的深层次了解 岗位评估的意义 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 职位评估 岗位评估的原则(一)就事原则:针对的是工作的岗位而不是在这个 岗位上工作的人。一致性原则:所有岗位必须通过同一套评价因 素进行评价。完备性原则:岗位评估因素应该全面而且彼此 间没有重叠。岗位评估

3、的原则(二)针对性原则:评价因素应尽可能结合企业际。独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组 的成员必须独立地对各个岗位进行评价。保密原则 成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估/数值统计 调整 结果的确定 培 训 阶 段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 列出岗位名称目录 完成岗位说明书 确定评价表的因素设计

4、和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准 备 阶 段 评 价 阶 段 操作组对评价结果进行数据处理 依次对一个部门的各岗位进行评价 在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的 基本情况 对该岗位进行评价 对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序 下一个部门的评价 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 总 结 阶 段 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L

5、-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 岗位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 岗位评估的应用（二）1 0 0,0 0 0 8 0,0 0 0 6 0,0 0 0$4 0,0 0 0 2 0,0 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 G R A D E 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据 岗位评

6、估的应用（三）宏观了解职位的相互关系 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 等级矩阵的使用 等级矩阵举例 职能 级别 行政/人事 财务 销售 采购 生产.14 高级经理 高级经理 高级经理 助理经理 13 12 经理 销售经理 11 会计师 10 行政人员 主管 主管 09 人事专员助理 会计师 采购专员 08.17,000

7、15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 岗位评估方法 排序法 因素比较法 点值评估法 排序法举例 级别 最

8、低值 中位值 最高值 标准职位 14$200,000$250,000$300,000 总裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000 副总裁 11$104,000$130,000$156,000 业务总监 10$88,000$110,000$132,000 市场总监 9$78,400$98,000$117,600 首席顾问 8$68,800$86,000$103,200 财务经理 7$60,800$76,000$91,200 高级顾问 6$52,800$66,000$79,200 顾问 5$46,400$58,000$69,60

9、0 招聘专员 4$40,000$50,000$60,000 市场专员 3$33,600$42,000$50,400 网络管理员 2$28,000$35,000$42,000 会计 1$22,400$28,000$33,600 前台 精 神 技 能 系 统 分 析 员 (程 序 分 析 员)程 序 设 计 员 控 制 台 操 作 员 数 据 录 入 员 数 据 录 入 员 控 制 台 操作 员 程 序 设 计 员 系 统 分 析 员 数 据 录 入 员 系 统 分 析 员 程 序 设 计 员 控 制 台 操 作 员 体 能 责 任 工 作 条 件 系 统 分 析 员 程 序 设 计 员 控 制

10、台 操 作 员 数 据 录 入 员 数 据 录 入 员 控 制 台 操 作 员 系 统 分 析 员 程 序 设 计 员 因素比较法举例 工 作 因 素 权 重 因 素 的 等 级 1 2 3 4 5 1.所 受 教 育 2.责 任 3.体 能 4.工 作 条 件 50%50 100 150 200 250 30%30 70 110 150 12%12 24 36 48 60 8%8 24 40 评分法 点值评估法-评估系统因素确定 知 识 职 责 技 能 教育背景 经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点

11、因素评估的五种方法 海氏工作评价系统（HAY）国际职位评估系统（IPE）国际职业评估体系(CRG)全球职位评估系统(GGS)日内瓦范本岗位评估法(ILO)国际职位评估系统 职位评估系统的组成：四因素，十维度 沟通(Communication)架构(Frame)沟通(Communication)知识(Knowledge)团队(Team)知识(Knowledge)宽度(Breadth)影响(Impact)贡献(contribution)影响(Impact)组织(Organization)创新(Innovation)复杂性(Complexity)创新(Innovation)第一个因素：影响 职位在其

12、职责范围内/操作 中所具有的影响性质和范围 通过测量：组织规模 在组织内部的影响 第二个因素：沟通 由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：沟通方式 架构 第三个因素：创新 明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品 通过测量：创新能力 复杂性 第四个因素：知识 工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平 通过测量：知识水平 团队 宽度 海氏法 海氏法是企业岗位评估相对成熟的方 法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏 系统法又叫作“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华 海于1951年研究 开发出来的，经过后期无数实践总

13、结而成。海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标 的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科 学的给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三 种：职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人际技能 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100

14、100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 务等 的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 87 100 115 115 132 152 1

15、52 175 200 200 230 264 264 304 350 务等 的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 专 高 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 的等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 理 业 152

16、 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 论 门基 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 知 技本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 识 术专 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 门熟 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 术专 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 门264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1