【绩效】万科龙湖绩效体系考核总体框架-14页.pdf

1、万科绩效体系考核总体框架不同层级人员的考核周期/考核内容不同年度考核季度考核下属公司总经理年终 KPI 考核（BSC）+不做季度考核管理层述职区域内城市公司总经理五项基准指标+专业评价+经营目标完成不做季度考核下属公司部门经理部门KPI考+管理能力季度考核(70%)+资质考核(30%)核（BSC）+行为指标一般管理人员计划目标+管理能力+行为指标季度考核(70%)+资质考核(30%)季度考核(70%)+资质考核(30%)部门 员工+计划目标行为指标注：五项基准指标：净利润集团资源回报率 销售收入客户满意度员工满意度1万科 KPI 考核：建立战略地图战略的四个层面战略目标规模扩张、持续增长财务层

2、面提升市场占有率聚焦客户价值客户层面产品品质地产服务品牌提升运营效率精细运营产品竞争整合运作内部流程面卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建人员准备度组织准备度知识准备度学习与成长层面决策体系两个平台基于战略合作的架构调整知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系22万科 KPI 考核：基于战略地图分解得到 KPI 指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力率资本结构

3、周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/衡量公司销售效率签约销售额财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整衡量公司获利提升后的净利润速度土地储备周转(年初土地储备建筑面积+年末土地衡量战略资源-土地期储备建筑面积)/(当年开工建筑面的获取能力积 X2)客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结衡量客户对公司的果为准总体满意程度和忠诚度市场占有增长（本年度市场占有率/上年度市场竞争市场中公司的率占有率）-1市场占有状况33万科 KPI 考核：基于战略地图分解得到 KPI 指

4、标指标类型名称计算方法用途内部流程项目经营计划关键节对每个项目的各期以集团衡量项目经营计划控制视角点完成率批准的经营计划为依据统能力计如下节点是否按时完成专业工作满意度各专业(规划设计、工程质衡量产品的总体质量情量、销售服务、客服、物况业服务）工作满意度/5学习成长员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度视角及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司衡量组织效能年度人力成本骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时衡量公司骨干人员的保的月工资/本年度内骨干人有能力员的平均月度总工资44龙湖 项目成功标尺第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率 IRR69%一次性交房成

5、功率98%项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功：形成 PMO 制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于 5 人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前 555基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI 考核指标，进而汇总形成集团 KPI 指标库2008 年度 KPI 指标库维度编号关键考核指标集团公司城市公司考核目

6、标基本值考核目标挑战值指标计算公式权重F-1房产销售收入（销售额）达成率集团公司城市公司年度实际签约销售额/年计划销售额100%F-2销售回款率集团公司城市公司年度实际回笼资金/年计划回笼资金100%F-3销售利润率(集团口径)集团公司城市公司(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入100%F-4土地储备目标达成率集团公司城市公司本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量100%F-5区域市场占有率集团公司城市公司本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量100%财务F-6销售面积(万平方米)完成率集团公司城市公司年度实际的销售面积/年度计划的销售面积100

7、%（计算增长率）F-7单项目净收益率集团公司城市公司单项目净利润/单项目平均净资产100%F-8净利润增长率集团公司城市公司年度实际完成净利润/年计划净利润100%-1F-9净利润集团公司城市公司财务口径计算的当期净利润F-10投资回报率集团公司城市公司当期税后净利润/当期占用集团资源F-11营销费用、管理费用控制率集团公司城市公司各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额100%F-12融资计划的达成情况集团公司城市公司年度实际融资资金/年度计划融资资金100%6集团 KPI 指标在高层/各部门/下属公司进行分解集团总部 2008 年度 KPI 分解矩阵维度编号关键考核指标总裁总助理（

8、资）财务总监（总会计师）总裁助理（工/经）总裁助理（销企）总裁助理（客/办）人力资源总监总裁助理(法务)资本运营部投资发展部资金计划部计划财务部经营管理部工程技术管理部销售企划部客户服务管理部办公室人力资源部（含培训）律监审裁法投部F-1房产销售收入（销售额）F-2销售回款率F-3销售利润率(集团口径)F-4土地储备目标达成率F-5区域市场占有率F-6销售面积(万平方米)财F-7单项目净收益率务F-8净利润增长率F-9净利润F-10投资回报率F-11营销费用、管理费用控制率F-12融资计划的达成情况77计划考核将计划节点按照重要性分类专业逻辑关系名称填报说明及成果标准考核类别考核分值AA建筑结

9、构类型及地上层数本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数BB基础形式及地下室层数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如有地下室则写明层数从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）CC周期分析DD可售面积/EE里程碑版本号及执行调整/营销 01出图报建 01市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准C1（营销）创新项目：概念设计方案通过集团或设计 01出图报建 02概念设计区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）；非创新项目：概念设计方案通过广州B3（设计+营销）公司设计评审委员会确认时间（以参报建 01出图报建 03取得土地使用证加评审的会议

10、记录时间为准）；以国有土地使用证的签发时间为准B3（发展）报建 02出图报建 04取得建设用地规划许可证建设工程规划许可证上的签发时间规划设计开始时间，及规划方案完成B3（事务）时间（以上报时规划局的签收时间为设计 02出图报建 05规划设计完成准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1（设计）报建 03出图报建 06规划方案通过审批以规批意见的签发时间为准A5（设计+事务）设计 03出图报建 07单体方案完成如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员

11、会判定C1（设计）88计划的考核方法按照类别根据延误时间加减分序号类别分值扣分原则A 类：直接影响销售和结算重大节点，包括：1规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣 5分2B 类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误7d，扣 1 分30d延误7d，扣 2分延误30d，扣 3 分3C 类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣 1分a)考核分数计算考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和根据考核分数，90 分以上考核为

12、1.2，40 分以下为 0.9，其余分数在此区间按线性得分计算99计划考核根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中各部门汇总得分表部门名称各部门应得分各部门实得分里程碑考核得分换算考核系数节点总数aa 家园11100.01.201bb413892.71.2019cc1079386.91.1839dd282485.71.178ee 项目352982.91.1615采购部302480.01.1413沙湾8562.51.044设计部21812959.21.0288001.0001576843.30.9252261038.50.90148337.50.90226934.60

13、.90820525.00.9069222.20.903责任部管理监控周1 季度年度（1-121 季度（1-3纬度一级指标部门指标指标定义门部门期权重基本值挑战值基本值挑战值季度、1.财务 2.考核净利润质量成本设计成本10%年度季度、1.财务 2.考核净利润责任成本得分设计成本10%65756575年度季度、1.财务 6.项目运营能力 里程碑节点完成率设计总办25%95100年度季度、2.客户 1.客户忠诚度合同附图准确率设计客服10%90%95%年度面积误差 3以3.内部季度、竣工查帐面积误差控制上的套数占总设计客服5%3%1%3%1%流程年度套数的比例3.内部 7.标准及成熟产 户型设计种

14、类数量(种/季度/半1 个/万0.6 个/1 个/万0.6 个/平米)限成熟产品设计采购年8%流程品推广率平米万平米平米万平米月累计设计变更量（各项每万平米月变更季度、12 份/10 份/4 份/万3 份/万1.财务 2.考核净利润份数设计成本10%目加权平均值）年度万平米万平米平米平米范围:已颁布布3.内部 7.标准及成熟产季度/半标准部品使用率 80品库满 1 个月,设计采购8%60%80%60%80%流程品推广率年按种类考核部门重要职能工 部门重点工作计划完成2.内部作（未分解部率（前置工作、部品库设计总办季度10%流程分）编制计划完成率等）90%-96%90%-96%1.财务 2.考核

15、净利润资金计划准确率项目部财务季度5%95%100%95%100%总体规划满意度（年2.客户 1.客户忠诚度设计客服年度889010度）房屋设计满意度（年2.客户 1.客户忠诚度设计客服年度8085度）8.供应链管理营销金额比3.内部（工程供方合作 战略合作比例80，设计面设计采购年度50%60%流程关系）积比 60万科的职业行为考核(BPI)普通员工管理人员11万科城市公司的考核指标周转率*利润率 总体目标当年度业绩体现：回报率长期业绩体现：有质量增长财务维度营运资本周转项目运营指标市场相对增长率 15%10%率 5%客户忠诚标准分，绝客户维度对分 10%物业服务质量 7%房屋质量 8%6+

16、2 步 法内部流程维度推进 5%项目开发加速 5%装修房推进 9%工业化推进 6%战略合作 5%学习与发展维度管 理 人员 授 课适应未来的学习团队更新 5%5%指数 5%管 理 风 险 控 制慧眼行动1212龙湖城市公司考核个指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIs）单位结算收入与利润类息税前利润亿元特点：投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元1）关注效能 人均效项目融资F3-项目融资 亿元亿元能、知识贡献度1资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%2）关注项目动态收益指标土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%项目动态收益水平F10-动态 IRR%F11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度P1-集团管控关键节点达成率%2项目质量P3-来访业主一次性收房率%P4-交房之日起一年内户均工程质量次/户投诉次数L5-人均销售回款额万元/人人工效能（劳动生产率）L6-人均物业管理建筑面积平米/人13知识贡献度L7-知识贡献度积分1314