OKR——源于英特尔和谷歌的目标管理利器PDF电子版读后感.pdf

1、配fI LE V 否住罗R尼女(Pau-R.;331-本拉达尔丐E父Lg1)一中.，实一OBJECTIVES AND KEY RESULTS 山ms坎心心，A卸.ll)f叶，扣1,;j上ll的的lll七11l w.tl1 OK氐内；护咕忡11,云，.1二沁太飞斗扛！灶尤井i己门快凶扩张石扫丸陀fl.:.谷欧关持尔-关，庄衍畸组品孛硅谷知名企业成功的法兰况阳谩源千英特尔和谷歌的目标管理利器C汀：林工业比版社-;.hlnO l.!l(l(:t,lfPre交OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器Objectives and Key Results：Driving Focus，Alignment，an

2、d Engagement with OKRs（美）保罗R.尼文（Paul R.Niven）（美）本拉莫尔特（Ben Lamorte）著况阳译ISBN：978-7-111-57287-9本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+86-10-68995265客服信箱：官方网址：新浪微博 华章数媒微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）目录中文版序推荐序一推荐序二译者序前言第1章OKR简介OKR的前世今生OKR是什么目标关键结果组织所面临的挑战，以及你为何需要OKRO

3、KR能给你带来哪些收益注释第2章准备启程你为什么要实施OKR高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环在哪个层面实施OKR特殊情形OKR实施计划成功转型的关键教训OKR框架战略演进注释第3章创建有效的OKR奥马哈创建一个宏伟目标创建目标的小技巧目标描述好的KR的必备特征制定KR的技巧KR类型OKR打分OKR设定频度多少个OKR适合你OKR应该每个季度都一样吗季度中间可以变更OKR吗OKR制定流程注释第4章联结OKR以驱动战略达成关键联结联结OKR如何联结OKR对齐一致确认已联结的OKR的一致性结语注释第5章用OKR进行日常管理关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估在季度结束时刷新OKROKR相

4、关软件关于OKR软件的20问注释第6章让OKR可持续别把OKR当成是一次性项目谁应该负责推进OKROKR与绩效评估OKR与激励OKR十大关键注意事项OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助结语注释第7章OKR应用案例研究Flipkart公司CareerBuilder公司Zalando公司Sears控股公司（SHC）GoNoodle公司Taxslayer公司注释中文版序很高兴看到本书中文版的出版。当前，全球企业对OKR的关注度与日俱增。虽然此前我们也曾与中国专业人士开展过多次交流，但2017年注定会成为标志性的一年。在这一年年初，我们首次到访中国，在北京、上海和深圳同部分有志于应用OKR的

5、中国企业做过深入交流和探讨。我们一致认为：中国需要OKR！OKR在中国恰逢其时！OKR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。而我们遇到的大多数中国公司都处于这种增长模式，这些企业尤其需要一个像OKR这样的批判性思维框架，以确保员工始终集中精力在可衡量的进步上。不少中国企业（规模100100000不等）已经在其业务部门或职能部门试用OKR一年多了。尽管试点规模还比较小，但已初见成效，在组织内部产生了积极而深远的影响。虽然目前我们在中国开展OKR辅导的经验还比较有限，但我们认为，中国企业所面临的OKR挑战同全球其他企业相比并无二致，例如：如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中？如何

6、确保OKR由高管团队来领导，而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事？在KPI已经应用多年的背景下，怎样才能更好地实施OKR？可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR？在中国，我们会见了几个已经提供或正准备提供OKR功能的软件供应商。许多读者，甚至包括软件供应商自己，都在积极寻求购买OKR技术解决方案。虽然已有数十家SaaS软件公司提供了OKR解决方案，但由于它们大多部署在公有云上，很多大型企业出于安全性考虑，仍希望寻求更安全的解决方案（比如私有云部署）。随着OKR在中国的不断应用，企业对OKR软件的各类需求（包括安全性需求及本地化等）也会与日俱增。我们认为，一旦当前几家备受

7、尊敬的中国公司成功推行OKR，势必导致应用OKR的中国企业呈现爆炸式增长，就好比2013年Google风投发布其80分钟OKR视频一样。而现实也确实在朝这方面推进。尽管在本书中文版发行时，OKR还不太可能成为中国企业通行的目标管理框架，但我们仍乐观地预测，很多组织将会在2018年规划周期中这么做。最后，再次祝贺本书中文版的出版，希望本书能成为OKR在中国推行的好帮手。在OKR推行过程中，如果中国企业需要帮助，我们很乐意再次回访。保罗R.尼文本拉莫尔特2016年3月推荐序一关注目标，聚焦操作，做好自己当下有两种很主流的认识：一是风口论，认为即便是一头猪，只要处在风口，也会飞起来，而持有这一类认识

8、的多是互联网企业。另一种认识是悲观论，万念俱灰，觉得最好是逃离，觉得被颠覆被淘汰，而持有这一类认识的多是传统企业。但是，这两种认识我都不认同，因为在我看来，不存在风口期，其核心还是企业自己是否具备能力，应对环境，把变化转化为机会。经济有起有落，低潮期很常见，也是一种常态。技术与顾客需求的改变，本身就是企业需要面对的情形，唯一不同的是，这一轮的变化更加剧烈，更加不确定。就如冬天来了我们应该怎么做：是避实就虚，还是脚踏实地调养内功？不论是从责任感方面，还是从个人价值观方面，我都希望大家能够平心静气，收敛身心，抓住这个冬季练兵的好时机，优化组织架构和资源配置方式，提升运作效率和执行力，为即将到来的春

9、夏季节的动若脱兔做好充足的准备。那么，我们该如何进行呢？OKR正是这样一个工具，帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。OKR原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。因此，

10、OKR很快被包括Google在内的硅谷公司所认可并推广。本书的出版，对OKR在国内的企业实践是一个推动，本人乐见其成。阅读此书得到的另一个印象，也是我特别想强调的一点，就是要选择合适的层面和合适的步骤来实施推进OKR，这也是作者的主张。在何种层级上实施OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式；也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择，也是我所推荐的方式。OKR的引进实施是对之前业务运营方式的改革，会有很多阻力，一定要取得来自核心高管的坚定支持。先在一个比较小的范围取

11、得成果和经验，再进一步推广到整个组织，这是我自己不断验证的有效做法，也是中国几十年改革的成功经验，对于培养人才、积累经验、消化阻力、争取支持很有用处。作者并不主张把OKR作为绩效考核的工具。尽管当前的绩效考核工具如KPI等饱受批判，认为其遏制了创造力，催生了投机行为，扭曲了公司目标等，至少KPI系统被附加了太多组件以致臃肿不堪，与日俱增的复杂度确是不争的现实。但作者并不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，本书所收集的国际公司案例也基本都没有这种考虑。他们都希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间

12、恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。作者开篇明义：“OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。”最后，我仍然强调，不需要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从从容容地从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在地修炼和营运，如果可以这样去做，无论风口期与否，自由翱翔的依然是你和你的企业。陈春花北京大学国家发展研究院金光管理学讲席教授华南理工大学工商管理学院教授2017年4月12日于朗润园推荐序二保持简单快乐，做到脚踏实地世界一直不停地在变化，随着高科技的发展，人

13、类至今的所有积累，似乎都被带入身不由己的快速变换。无论是个人还是组织，政府部门或企业单位，都卷入到当下的这种潮流（势），或激动或焦虑；面对天天耳闻目睹的复杂和激烈竞争，都有些困惑迷失，都在渴求答案和具体方法，希望能够回归简单和快乐。其实很早以前，人类社会也经历过这样丰富变幻的时代，涌现了不少管理大师。先秦时期的思想家韩非子，作为法家的代表人物，就说过“人主之大物，非法则术也”；承认势和法的前提下，强调了术的重要。在提倡双创（创新创业）的今天，面对自己的人生和职业，我们可以理解为每个人都能成为韩非子所指的“人主”，可以从术开始，做到简单快乐，进而明白并顺应势和法。OKR，就是一种“术”，它给企业

14、组织提供了一个具体实操的工具；企业个体员工也能从中得到具体的帮助。恰当地执行运用OKR，可以帮助企业提高沟通效率，降低管理成本，增强员工的能动性。它尤其适于成熟企业转型创新的初始阶段。我在美国近20年的职业生涯，都是在大型高科技公司负责企业转型和个人及组织绩效的提高，经历并见证了不少流行的管理模式；在谷歌的十多年，为了帮助公司使创新氛围和效果能够持续，也进行了各种尝试。OKR，是这些尝试之一，且在谷歌一直坚持至今，它已经成为谷歌创新企业文化的一部分。OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器不仅提供了一些历史背景和案例，在操作层面也给予了讲解和具体步骤。OKR作为术和一种工具，其作用显而易见；其作

15、用大小与正负，则取决于企业组织的核心文化氛围，以及OKR工具使用者对工具本身及运用场景的熟悉程度。运用得当，OKR可以帮助企业或者部门形成一种良性的创新和高效的企业文化。毕竟，结果导向，对于国内众多企业员工，是一个需要逐渐习惯的工作风格；容易帮助大家就事论事。Keep it simple and keep themhappy，只有保持一种简单和快乐，才能齐心协力去完成一件宏大复杂的事情。感谢况阳有心将这本书翻译成中文，希望这本书能帮助到国内的各类企业！周平上海国际设计创新研究院执行院长谷歌大中华区前首席运营官2017年4月16日于美国硅谷译者序机缘巧合，从2015年开始，因工作原因我有幸接触到

16、OKR，从此便欲罢不能，一发而不可收拾。为何？因为深深地经历过KPI考核时代！经历过那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。古语说：“头悬梁，锥刺股。”KPI大概描述的就是这种状态。如果我知道头上有梁、股下有锥，趋利避害的思维一定会让我想方设法地移开那梁，避开那锥。这是人之常情。也因此，大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。OKR很好地解决了这个问题。既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想。OKR强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。但是，正如Google前首席人才官所说的那样：人们即便对旧有的绩效管理有