1-TOC约束理论初探36P.pdf

1、TOCTOC初探初探TOC约束理论初探通过本次课程，学员能够：初步认识TOC；陈述聚焦五步骤；陈述有效产出世界和成本世界思维模式的区别。课程目标这幅图有没有勾起您的思绪？销售与销售与生产必须生产必须紧密配合紧密配合，要赚钱要赚钱实在不容实在不容易易这幅图有没有勾起您的思绪？TOC与木桶理论的关系：共同点：二个理论都从系统整体出发，聚焦于系统最薄弱的环节，都认为整体性能取决于链条上最薄弱的一环，提高薄弱环节的产出方可提高系统产出。这是为什么经常混淆的原因。不同点：理论完整性；开发能力的思路不同；人力资源的发展思路不同。第一部分 现状剖析第二部分 什么是TOC第三部分 有效产出目 录第一部分 现状

2、剖析01危机环境下的生产企业困境危机环境下的生产企业困境第一部分 现状剖析资金压力资金压力 上下游压力的传导，企业资金的压力增大；出于对未来的不确定性的担心，使得企业资金支出更加谨慎。库存压力库存压力 物料呆滞风险增大；库存周转率下降；物料管理难度加大。交货期变化交货期变化 要求交货时间的响应更加敏捷；要求交货周期缩短。订单变化订单变化 市场需求萎缩，订单数量减少；长期、大批量订单变为临时、小量订单；订单波动加剧，插单、换单发生概率增加。02生产管理中的常见问题生产管理中的常见问题第一部分 现状剖析库存高，占用大量资金库存高，占用大量资金生产周期太长生产周期太长订单经常不能准时交付订单经常不能

3、准时交付计划经常变化计划经常变化跟催频繁跟催频繁这些问题在这些问题在TOC术语中称为术语中称为“不良效应”“不良效应”03我们的行动我们的行动第一部分 现状剖析全员全流程识别并消除七大浪费；全员全流程识别并消除七大浪费；各部门分摊成本指标，推进成本改善；各部门分摊成本指标，推进成本改善；导入质量管理工具，推进“零缺陷”；导入质量管理工具，推进“零缺陷”；导入课题改善，改善或消除过程异常；导入课题改善，改善或消除过程异常；每项行动都带来了成本降低、品质提升等诸多效益。每项行动都带来了成本降低、品质提升等诸多效益。但事实上，从公司经营上看，改善效益但事实上，从公司经营上看，改善效益并不明显！并不明

4、显！第一部分 现状剖析04主要原因是什么？主要原因是什么？原因是“变异”原因是“变异”流程、技能、供货商表现等流程、技能、供货商表现等.原因是“管理模式”原因是“管理模式”计划和执行的方法计划和执行的方法或是或是第一部分 现状剖析05案例一案例一做为决策者，你会做何选择？做为决策者，你会做何选择？P和和Q两种产品，无法同时满足市场需求，优先做哪一两种产品，无法同时满足市场需求，优先做哪一种产品？种产品？方案一：优先做方案一：优先做Q产品，产品，剩余产能用于生产剩余产能用于生产P产品产品方案二：优先做方案二：优先做P产品，产品，剩余产能用于生产剩余产能用于生产Q产品产品P Q售价售价￥90￥10

5、0原料原料￥45￥40工时工时60分分50分分第二部分 什么是TOC01TOC的好处的好处第二部分 什么是TOC导入导入TOC一般能带来：一般能带来：1、交货期缩短一半；2、准时交货率大幅提升-98%以上；3、更快的响应客户需求，提升销售额；4、库存采购减少一半，但产品的可利用性还会大大提高；5、在制品库存大幅降低；6、库存周转率不断加快；7、现金流改善；8、运营费用减少；9、发掘产能潜力，不用浪费资金用于扩产。02TOC重要观点重要观点第二部分 什么是TOC“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单”“事情越简化越好，事情越简化越好，但不是粗枝大叶但不是粗枝大叶”“停留在问题产

6、生的知识层面，是无法解决问题的”爱因斯坦认为：爱因斯坦认为：第二部分 什么是TOC02TOC重要观点重要观点任何复杂的系统任何复杂的系统都构建于都构建于固有的简单性固有的简单性 每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制 以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制高德拉特认为：高德拉特认为：第二部分 什么是TOC到处发力=浪费力气TOCTOC专注于最弱的一环、杠杆点（专注于最弱的一环、杠杆点（leverage pointleverage point）02TOC重要观点重要观点TOC认为：认为：03TOC的三个基本假设的三个基本假设第二部分 什么是TOC任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集

7、中/聚焦）必须区分核心问题与一般问题局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩表现不佳并不意味着人的本性不好人要予以尊重所有TOC的解决方案都从这三条假设出发01020304TOC背景背景第二部分 什么是TOCTOC（Theory of constraints），中文译为瓶颈理论，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。全球三大主流管理模块全

8、球三大主流管理模块三大主流三大主流管理理论管理理论类比物类比物着眼点着眼点效果效果6sigma显微镜零缺陷1/20lean放大镜消除一切浪费1/9TOC望远镜瓶颈系统管理105第二部分 什么是TOCTOC发展过程发展过程OPT：制造业“瓶颈”的解决方案面向产销率的理论及方法TOC管理理念与思维工具产销率为主的指标体系TOC思维流程（TP）时间演变演变历史历史1970s1970s1980s1980s1990s1990s06TOC理论概要理论概要第二部分 什么是TOC制约法制约法(约束理论)任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的

9、产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。07聚焦五步骤聚焦五步骤第二部分 什么是TOC挖尽挖尽识别识别打破打破迁就迁就重返重返识别找出系统制约因素(最弱环节)01挖尽决定如何挖尽制约资源02迁就所有其他环节迁就上述决定03打破为制约因素松绑04重返如果通过上述步骤,制约因素得到解决，回头从第1步开始05厘清系统的目标（定义制约与问题）0008案例二案例二第二部分 什么是TOC目标：羊群尽快回家第1步：桥（识别制约因素）第2步：挖尽桥的产能（无障碍）第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥

10、第4步：打破桥的瓶颈，拓宽桥第5步：回到一步第三部分 有效产出01衡量企业的标准衡量企业的标准第三部分 有效产出衡量链条的重量重量还是强度强度？收益投入组织是由多个部门组成，各部门都不可能互不相干地工作。组织是由多个部门组成，各部门都不可能互不相干地工作。组织可以比喻为一条由多个环串起来的链组织可以比喻为一条由多个环串起来的链控制成本控制成本的思维模式跟的思维模式跟保障有效产出保障有效产出的思维模式之间存在的思维模式之间存在着冲突，环链的比喻可很轻意地表达这个冲突着冲突，环链的比喻可很轻意地表达这个冲突02链条的比喻链条的比喻第三部分 有效产出根据成本世界的思维模式，局部改善也是整体改善。因此

11、，根据成本世界的思维模式，局部改善也是整体改善。因此，评价行动和决策，要根据他们对局部所产生的影响。为了评价行动和决策，要根据他们对局部所产生的影响。为了量化对局部的影响，我们搞成本分摊量化对局部的影响，我们搞成本分摊成本世界的思维模式成本世界的思维模式:改善公司表现改善公司表现(整体效益整体效益)的方法是，在所有部门进行局部的方法是，在所有部门进行局部改善改善(局部效益局部效益)，也就是到处改善，也就是到处改善03成本世界成本世界第三部分 有效产出04有效产出世界有效产出世界第三部分 有效产出以强度作为环链的主要衡量，改善环链，就是加强环链的以强度作为环链的主要衡量，改善环链，就是加强环链的

12、强度。令一个环的强度增强强度。令一个环的强度增强X倍，不一定能令整条环链的倍，不一定能令整条环链的强度加强强度加强有效产出世界的思维模式有效产出世界的思维模式:局部改善可能跟整体改善完全沾不上边局部改善可能跟整体改善完全沾不上边Q的有效产出的有效产出=50件件*(100-20-20)=3000P的有效产出的有效产出=100件件*(90-5-20-20)=4500总有效产出总有效产出7500营运费用营运费用6000净利净利1500可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每

13、件售价每件$100$100市场需求每周市场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟D每件每件5 5分钟分钟C每件每件1010分钟分钟C每件每件5 5分钟分钟B每件每件1515分钟分钟A每件每件1515分钟分钟A每件每件1010分钟分钟B每件每件1515分钟分钟原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外购零件外购零件每件每件$5$5PQ一周最多可赚多少钱？一周最多可赚多少钱？05案例三案例三第三部分 有效产出真的可以赚到真的可以赚到1500吗？吗？部门部门市场需求量市场需求量可用产能可用产能C 100件件*(10+5分分

14、)P +50件件*5分分Q=1750分分2400分分A 100件件*15分分+50件件*10分分=2000分分2400分分D 100件件*15分分+50件件*5分分=1750分分2400分分B 100件件*15分分+50件件*30分分=3000分分2400分分瓶颈瓶颈可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件$100$100市场需求每周市场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟D每件每件5 5分钟分钟C每件每件1010分钟分钟C每件每件5 5分钟分钟B

15、每件每件1515分钟分钟A每件每件1515分钟分钟A每件每件1010分钟分钟B每件每件1515分钟分钟原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外购零件外购零件每件每件$5$5PQ第三部分 有效产出05案例三案例三可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和和Q之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？P Q售价售价￥90￥100原料原料￥45￥40工时工时60分分50分分售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件$100

16、$100市场需求每周市场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟D每件每件5 5分钟分钟C每件每件1010分钟分钟C每件每件5 5分钟分钟B每件每件1515分钟分钟A每件每件1515分钟分钟A每件每件1010分钟分钟B每件每件1515分钟分钟原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外购零件外购零件每件每件$5$5PQ第三部分 有效产出05案例三案例三尽量利用尽量利用B，并优先处理并优先处理QQ的有效产出的有效产出=50件件*(100-20-20)=3000B需时需时50*30分分=1500分分P的有效产出的有效产出=N件件*(90-5-20-20)=2700N=B剩余剩余900/15分分=60总有效产出总有效产出5700营运费用营运费用6000净利净利-300可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件$100$100市场需求每周市场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟