OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧.pdf

1、版权信息书名:OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧作者:王明 洪千武ISBN:9787521719239中信出版集团制作发行版权所有侵权必究序一作为这本书的第一作者，我向大家简单介绍一下自己的经历。王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”销售铁军较早的一批销售员，以及全国第一批的电话小组成员。2003年12月，我被调至天津，后因业绩突出，又被调到阿里巴巴河北区域拓荒，组建第一个主管团队，用了两年的时间，使其销售业绩从30多万增长到2007年的1500万。2009年我被调至石家庄区域后，为了提高整个区域的业绩，我开始持续地招人、育人，在三个月的时间里，我让原来的5个团队增

2、长至有10个主管的大团队。我将考核拜访量调整为严格要求每个人每天必见8个关键人，使团队突破历史新高，业绩翻番，同时培养出9名区域经理。2010年，我晋升为阿里巴巴北方大区副总经理。在阿里巴巴的激情岁月“燃烧”了将近10年，我不断拼搏，收获了很多，其间合作过很多项目，也兼任了不少岗位，结识了很多良师益友，生命中刻上了战场上拼搏过的经历。如今步入中年，回想起来，我对阿里巴巴沦肌浃髓。我们的江湖、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮丧、团队共同奋斗的泪水和欢笑每一个刹那，都成为我生命中的永恒。这些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供铁军”一直是一个神话，一个难以复制的奇迹。作为亲历者，我认为“中供铁军”之所

3、以能创造出神话，是因为它具备了行之有效的管理体制和人人可以拿结果的主人翁精神。我更愿意把我们称为一群“努力到无能为力，拼搏到感动自己”的平凡人，而正是这些平凡人做出了非凡事。虽然时异势殊，曾经的奇迹或许不能完全复制，但如果我们能参透阿里巴巴打造“中供铁军”的方式和方法，它也可以帮助很多企业打造高绩效的团队。2012年4月，移动互联网兴起，我离开了挚爱的阿里巴巴。阿里巴巴的工作经历点燃了我更大的梦想，我更希望把在公司沉淀的经历分享出来，去帮助那些像阿里巴巴一样追求梦想、渴望成功的企业。离开阿里巴巴后，我接触了很多企业，能够读懂这些企业的创始人和管理者对搭建团队的渴望，无论在业务经营上，还是团队管

4、理上，他们都面临着非常大的挑战。当我在继续创业还是加入创业团队这两个选择中徘徊时，团车网CEO（首席执行官）闻伟找到了我，他认可阿里巴巴的管理理念，因为信任，所以简单，哥俩一拍即合。2013年12月15日我加了团车网，出任销售团队的负责人。我希望能够把在阿里巴巴所学到的经验都落地在团车网的铁军团队里。于是，我开始深入思考一个问题：阿里巴巴“中供铁军”团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定因素是什么？2014年，在机缘巧合下，我遇见了华为前海外代表、人力资源总监洪千武老师，洪老师温文尔雅，将他所从事的工作娓娓道来，充满感性和理性的思维，给我留下了深刻的印象。从那以后我们经常就阿里巴巴、华为在绩效管

5、理和团队管理上面不同的做法进行交流。在交流的过程中，我发现，我们身上有一个共同点：同为“80后”的我们，都经历过KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）考核时代，即那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。在谈及为了不被惩罚而采取的“小伎俩”时，我们不约而同地说道：在制定KPI时，我们会对自己的能力有所保留。比如，我们可以完成100万元的目标，但会和管理者说自己只能完成60万元的目标，最终经过讨价还价，把KPI调到80万元，达成管理者和自己的“双赢”。所谓“下有对策，上有计策”，为了解决这个问题，阿里巴巴和华为把OKR目标与关键结果运用到了绩效管理之中。OKR要求一

6、定比例的目标必须是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开等等。这一系列的举措，都围绕着如何从人的需求的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地做贡献。比如在团队设定目标时，我们要求这个目标是“跳一跳能够得着”的，也就是说员工如果能完成50万元的任务，我们会鼓励或要求他设定70万80万元的目标，然后分解到每一天。这也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄希望的是内驱力。而后，我与洪老师就OKR在阿里巴巴和华为的运用情况进行了深入的交流，在我们以一个前阿里人、前华为人的视角透过现象看本质后，我们发现了现在企业对OKR的一些误解。大约从2018年开始，有了

7、关于阿里巴巴、华为放弃KPI实施OKR的风声，这造成很多创业企业、中小企业及互联网企业纷纷效仿阿里巴巴和华为实施OKR，它们似乎认为实施了OKR后，自己的企业就能像这两大巨头一样打造市值神话。然而，当理想照进现实时，结果却不尽人意2019年，佐佳咨询针对中国企业实施OKR的情况进行了电话调查，结果表明：从实施OKR的过程中真正受益的企业只有约20%。有的企业在实施OKR后，非但绩效没有提高，反而起了反作用引来员工抱怨无数，团队凝聚力急速下降。为什么同样的“配方”，阿里巴巴和华为就能用得自如，而很多企业却用成了鸡肋？难道是OKR有问题吗？显然不是。这就好比给你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到

8、了，反而责怪菜刀太锋利。也许是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一种想要帮助企业的使命感，从2015年起，我用沉淀下来的业余时间，深入研究了阿里巴巴关于OKR的内驱力和绩效管理。在研究中，我发现很多企业学习OKR的热情可贵，方法却有问题。我归纳了一下，实施OKR不成功的企业大多有以下几类。第一类：没有灵魂。很多企业的创始人、管理者天天嘴上说推行OKR，内心却还是把它当作KPI，粉饰了一副没有灵魂的OKR。若想让OKR有灵魂，企业须从以前的只信自己、独断专行、垂直化管理，转变为相信团队、相信员工、扁平化管理。而做到这一点，最重要的就是创始人的自我转变，他们要从愿景、使命、目标等战略方向开始刷新认知。那

9、些只靠HRVP（人力资源副总裁）挂帅实施OKR的企业大多很难成功。第二类：过度依靠OKR。与第一类相反，很多企业事事依赖OKR，以为运用OKR制度，企业的底盘就会像阿里巴巴、华为、谷歌一样飞速增长，却忽略了企业自身的特点和团队的基因，结果往往是缘木求鱼。只有在深刻理解企业愿景、使命、价值观的基础上实施OKR，才能达到事半功倍的效果。第三类：文化失调。准确地说，OKR来源于硅谷，成长于硅谷，中国企业（特别是互联网企业）之所以接受和运用OKR，原因在于这些企业的文化里大多有简单、开放的基因，比如阿里巴巴和华为。文化基因比较传统、古板的企业实施OKR，必然会出现失调和冲突。第四类：战略上懒惰。OKR

10、是一种战略落地工具，如果企业连战略都没搞清楚就盲目实施OKR，这只会让它在错误的道路上越走越远。事实上，OKR自带“战略反馈”的功能，它里面的定期沟通机制会及时将战略执行过程中出现的问题向企业高层进行反馈，当然，反馈是反馈了，这还取决于企业高层是否能够接受并及时优化战略。基于这四类问题，我简单从一个前阿里人的外部视角来诠释OKR制度如何真正落地，并成为阿里巴巴的绩效管理工具。在阿里巴巴，对OKR最深的执行在结果和目标上。这一点表现在我前面说到的要求设定的目标是能“跳一跳就够得着”的上。同时，当目标设定后，从顶层开始，通过上级的KR是下级的O的方式，层层分解公司层面的目标，下级再补充两个自己的O

11、，形成上下共识，横向看齐，纵向对焦，成为一个全面的OKR体系。难点是层层设定可挑战性目标。这就要求管理者能够鼓舞员工，带领团队“看见目标”。因为相信，所以看见，在很多时候，突破目标的关键就在于设定目标的人是否相信自己会完成目标。在确定好O以后，KR的核心点在于它一定要细化，当O被量化的时候，其实就是离目标最近的时候。我在阿里巴巴带团队的时候，曾经尝试过把一个月分成8个时间节点，每3天又为一个时间节点，设定短期目标，及时回顾，对最终达成目标做出贡献。OKR给团队管理带来的最大收益就是它将目标真正聚在一起，让所有人聚焦在一件事上。很多企业会把KPI和OKR进行对比，其实最好的绩效管理就是把两者结合

12、，相辅相成，阿里巴巴和华为都是如此。因为OKR是“反人性”的。人性是什么？人性就是人类的本性追求快乐，逃避痛苦，大多数人不愿意设定，也不想为自己设定有野心、有挑战的目标，他们觉得很累，也很难坚持。现实生活中有太多这样的例子，如戒烟、减肥、体育锻炼等，许多人半途而废，最终一事无成。这些都是人的惰性所造成的结果。同时，要想用好OKR，企业还要不断创新。对于阿里巴巴来说，不断创新是它实现存在102年愿望的重要路径之一。2019年6月18日，朱顺炎接任了阿里健康的CEO一职，他的主要目标仍是进行业务创新。他坦言，让他真正感到兴奋的是每一次OKR的迭代。阿里巴巴创业事业群内部采用的一直是OKR+PDCA

13、的方式。OKR是一套确定和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。PDCA则是一套对业务质量进行管理的方法，它要求在质量管理工作中，管理者把各项工作分为若干阶段：做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。阿里创新事业群创新投资负责人邓兆俊曾用唱鸭项目举例，O设定在用户洞察和价值上，KR就是让年轻人通过音乐工具创作出更好的作品。这就是阿里巴巴在OKR上的运用、落地情况，当然，我的这些“拙见”也只是抛砖引玉，但如果你能把这些都参透并在自己的企业中进行实践，相信你也会拥有一支有理想、有活力、想干事的团队。我的理想是建立一个“OKR+KPI”的体系，帮助企业打通

14、任督二脉，有效解决企业目标聚焦、绩效、薪酬、激励等问题，提升管理效率，激发出更大的创造力。同时让员工敢于追求有野心的目标，获得自我实现的最大需求。心顺了，人活了，有目标，事就成了。在此初心之下，便有了我和洪千武老师合著的这本OKR管理法则阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧。在这本书里，我们写的是OKR的招式和章法，而这本书，就像是武功的内功心法，知行合一，道术兼修。做正确的事，正确地做事，才能把OKR运用得炉火纯青。祝你筚路蓝缕启山林，栉风沐雨砥砺行，加油。王明1.中供系：阿里巴巴中国供应商直销团队。2.KR：关键结果“KR”是OKR的一个重要组成部分，它是一种用于衡量目标达成情况的定量描述。3.

15、O：目标“O”是OKR的一个重要组成部分，它是对驱动组织朝期望方向前进的目标的一种简洁定性描述。序二时过境迁，企业的命运会随着时代的变化而跌宕起伏，但华为似乎是一个例外。华为成立33年以来，在每一个浪尖谷底，它都能坦然地、踏实地走着自己的路，坚定不移地拥抱全球化，不做“门槛猴”。作为一个前华为人，一个华为人力资源管理部（现集团人力资源部）的老HR，我先后参与了华为IBM和HayGroup人力资源项目组、巴基斯坦代表处的本地员工绩效管理和任职资格项目以及华为海外（拉美片区）HayGroup的人岗匹配项目，最后成为代表处人力资源总监。丰富的人力资源职业经历，让我从不同的视角观察、体会、验证了华为绩

16、效管理的真谛。与王明老师不一样的是，我从华为出来后，选择了创业，为企业提供管理咨询服务。我主持过数十家企业人力资源管理项目和华为TUP股权激励落地项目，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、职位职级任职资格培训培养体系建设，服务过华为、华润江中、特变电工、特步等企业。很荣幸，我的课程与咨询项目受到了客户认可，为客户创造了价值。于是我尝试将这些年的思考，特别是在华为的亲身实践和离开华为后从事管理咨询和创业的心得总结出来，以企业家的视角，回过头审视华为的绩效管理。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当我以企业家而非华为人的身份再来研究华为的绩效管理时，我有了新的思考。这些年，我经历并见证了不少流行的绩效管理模式，创业的这几年里，我也尝试把华为的一系列绩效管理方式用到我的企业里。OKR，是这些尝试之一。在尝试实施OKR的过程中，我逐渐发现了很多问题，特别是认识王明老师及与他沟通后，我开始重新审视OKR。我把OKR在华为的实践情况进行了梳理，企图找到一条通往OKR的高速通道。事实上，华为在绩效管理上采用的工具一直是KPI、PBC（个人绩效承诺书）等，其中涵盖了Win结果承诺，E