蒙迪针织公司岗位价值评估与薪酬设计报告(ppt 61页) 金牌.ppt

1、 岗位价值评估与薪岗位价值评估与薪酬设计酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型职能部门岗位价值评估模型(表一表一)项目项目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5分分 6分分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 5年 6年及以上 3 工作范围 3 从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联

2、系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4 决策责任 3 基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级

3、。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5 工作失误的影响 3 影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当

4、前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6 下属的人数 1 5人以下 610人 10人以上 职能部门岗位价值评估模型职能部门岗位价值评估模型(表二表二)项项目目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5分分 6分分 7 工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常 工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁 工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8 劳动强度 1

5、无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。9 工作环境 1 较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10 工作难度 3 按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解

6、决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。职能部门岗位职能部门岗位 价值评估模型设计思路价值评估模型设计思路 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。型中，对知识的权重加大。相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致

7、。评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型中，调低了下属人数的权重估模型中，调低了下属人数的权重 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。素中的工作难度一项权重加大。制衣岗位价值评估模型制衣岗位价值评估模型(表一表一)项项目目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5分分 6分分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 12年 34年

8、 56年 78年 910年 10年以上 3 工作范围 2 从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4 决策责任 2 基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的

9、工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5 工作失误的影响 3 影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会

10、影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6 下属的人数 2 10人以下 1150人 51120人 121260人 261500人 500人以上 制衣岗位价值评估模型制衣岗位价值评估模型(表二表二)项项目目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5分分 6分分 7 工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部

11、进行沟通。沟通的频率经常 工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁 工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8 劳动强度 1 轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9 工作环境 1 较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差

12、：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10 工作难度 2 按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。制衣岗位制衣岗位 价值评估模型设计思路价值评估模型

13、设计思路 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调调。染整岗位价值评估模型染整岗位价值评估模型(表一表一)项项目目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5

14、分分 6分分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 12年 34年 56年 78年 910年 10年以上 3 工作范围 2 从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4 决策责任 2 基本上没有决策责任和

15、权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5 工作失误的影响 3 影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延

16、误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6 下属的人数 2 10人以下 1150人 51100人 100人以上 染整岗位价值评估模型染整岗位价值评估模型(表二表二)项项目目 因素因素 权权重重 1分分 2分分 3分分 4分分 5分分 6分分 7 工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常 工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁 工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8 劳动强度 1 轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力