《2011年雾松家具家电公司人力资源战略规划书》(doc).doc

1、四川雾松企业管理有限公司人力资源战略规划书一、 人力资源战略规划之目的二、 企业人员需求2011年2015年人员需求企业的快速发展，急需大量专业技能强、职业化程度高的复合人才。（即一专多能：既要具有专业知识，又要具有适应多方面工作的能力）(一) 人员的基本素质要求1、 良好的职业道德素养（即人品） 2、 职业胜任度 能适应企业现阶段的运营模式发展需求； 满足企业现阶段的岗位技能需求； 以“能用”与“够用”为标准，控制用人成本。(二) 不同层级员工的基本能力要求1、 高层管理者 A、大专也上学历 B、大中型企业五年以上相关从业经验 （熟悉现代企业管理运营模式） C、较强的职业心态与素质（必须是职

2、业经理人） D、严谨的思维，多领域的了解 E、良好的快速应变能力 F、极强的抗压能力 G、沟通协调能力（整合资源能力）2、 中层管理者 A、大中型企业三年以上相关从业经验（来之能战） B、良好的职业心态与素质 C、非常强的专业技能 D、极强的抗压能力 E、目标的自我完成及带领完成能力 F、沟通协调能力（整合资源能力）3、 基层即操作层 A、良好的职业心态与素质 B、踏实、勤奋三、 企业现有人力资源分析员工方面(一) 年龄、性别、学历从年龄上分析：公司现有人员共计79人，平均年龄为30.24岁。从人力资源角度来讲，此年龄段正是员工展现个人激情、能力充分发挥的黄金阶段。因为这个年龄段的人已经形成了

3、完整的人生观、价值观。应该说这也是个人事业发展的黄金阶段，对企业而言，这个年龄段的员工也是最能产生企业价值的时候。但纵观企业过去一年的历程中，公司并未因此得到快速的发展，与前年同期相比，公司的发展脚步悄然放缓。从男女比例上分析：公司男性员工36人，占比46%，平均年龄30.5岁；女性43人，占比54%，平均年龄30岁。同时，从男女员工所从事的岗位分析，女性员工在我们公司占有绝对的主导地位。30岁左右的年龄对一个女性而言，这个时间段正是结婚生子带小孩的时候。相对男性，女性的家庭观较强，再加上女性的身体、生理等原因，这个年龄段的女性对工作的承受能力包括个人成长速度都比不上男性。其中最主要的是，大部

4、分女性事业心不强，如果在一个工作比较安稳顺利环境中，她们都能非常好的完成自己的工作。但当遇到一些挫折或困难的时候，就选择放弃，很少有人继续坚持自己的职责，就这点而言，对企业是非常危险的。 从学历上分析：现有的在职人员中，本科学历9人，占比11%；大专学历23人，占比29%；高中及以下学历47人，占比60%。从以上数据可以看出，公司的整体学历水平偏低，员工的见识和对新事物的理解能力差，成长缓慢，不能适应公司的快速发展。(二) 职业化心态不可否认，企业拥有一支充满激情和活力的队伍，但部分员工却缺乏与激情相匹配的职业化心态。从而导致“激情”变为“情激”，即情绪激动。由于职业化心态的缺失，部分员工做事

5、激情十足，但当遇到不会的、困难大的、理解不了的问题时，就不做、或停滞、或采用“对付”的方式完成工作，最终导致工作重做或返工，极大的浪费公司资源。(三) 专业技能对一个企业而言，专业技能的不熟悉将直接影响业务质量、工作效率；对个人而言，技能就是一个人安身立足的根本，如果没有专业技能，在职场就是一个可有可无的人。我们公司员工专业技能非常缺乏，因个人学历、经历等原因，很少经过系统化、专业化的培训。同时，因企业内部技能传承制度不完善，缺乏有效的引导式岗前培训，员工基本上是在个人的工作实践中自行摸索积累经验。最终只能达到一个“能做” 的标准。在浪费公司财力、物力的同时，不能快速地成长起来以适应公司发展需

6、求，形成系统化、正规化的作战能力。在过去一年的培训中，企业将大部分财力、物力投入到员工的培训当中，但所效甚微。 (四) 个人职业生涯规划在公司的前期发展中，公司的快速发展导致人才大量缺口。同时在这个时期，公司提倡从基层提拔优秀人员（这里的优秀即会做销售、工作激情高等）。虽然在一定程度上提高了企业员工的工作激情，但是，这也给公司的后期发展埋下了隐患。这些人员都是通过基层提拔，因个人经历、学历等方面因素，眼界不宽，对于问题的见解、形势的分析、新观念的接受，包括全局、宏观、长远上的认识和把握严重不足。在思路上也受限于自己的见识不够宽、不够深，办事效率不高，缺乏系统化的思维方式。他们的工作缺乏目的性、

7、没有发展的一个方向规划，也因自身素质等原因没有办法去规划个人发展，最终导致员工个人职业生涯规划的严重缺乏。(五) 制度理解与执行力企业的快速发展，必须有一个完善的制度支撑。同时制度不是一套静止的框架，可以一蹴而就。它是一个动态的过程，需要在不断的试错过程中演变进化。它总是存在问题，也经常需要修正。企业大部分员工因个人文化修养、个人见识、职业化心态缺乏等多方面原因，对公司的新制度、新要求不能理解，既不执行，有时还和公司唱反调。同时员工的执行力低下，办事效率不高。上级在下达任务时，即要告诉他做什么，为什么要这样做，还要告诉他怎么去做，要什么样的结果，并且在过程中反复提醒，但最终还是不能达到上级或企

8、业想要的结果。 员工工作缺乏有效合理的流程 员工工作缺乏科学有效的监督考核机制 员工激励奖罚不明确 领导带头作用不够 没有形成良好的执行文化，没有良好的工作氛围企业想要的不是员工所做的我们的员工收入水平在成都应处于中上等水平，可是全员的收入与企业的规模、置利能力不成正比，且很多员工“既得利益”思想严重，员工总处于一种不满足的状态。在这种情形下， 60%员工的状态包括工作内容、工作目标与企业需求不符，这就导致我们的销售目标不能达成，公司销售业绩不佳，严重制约企业的快速发展。企业方面(一) 企业的客观现状企业正处于从成长企业到成熟企业的一个过度阶段，很多制度、人员配置、资金配置等都有待完善。(二)

9、 用人机制的完善企业成立初期招聘的部分管理层员工及普通员工，目前在能力素质上已不适应企业的未来发展，一些因项目急需人手而聘用的临时人员在实际中被长期保留下来。由此可见，企业缺乏行之有效的人员退出机制（包括末位淘汰制度、劝退机制等），造成了企业现有人员臃肿，能用、能做事的人员缺乏。(三) 晋升降级机制目前的员工晋升没有定期的评核机制，没有明确的评核指标。依现有的干部任免管理办法，中层干部的任免基本上由总经办决定；普通员工的晋升，部门负责人也没有太大的话语权，很多都是一言堂。在这种以个人意见为主导的晋升考评中，以一美遮百丑，没有从职业化素养、专业技能等方面进行一个综合的考评，没能做到能者上、庸者下

10、，用适合的人做适合的事。这对其他员工来讲，缺乏公平公正性。对企业而言，也不能真正提拔能为企业创造价值的人才。(四) HR定位HR是一个企业的心脏，负责给各部门输送养料。就现阶段，企业的HR现还处于低级阶段或仅仅是服务层面。一把手对HR很重视，也了解HR的重要性，但对HR的观念不是很理解，有需求才找HR。把 HR当成企业里面的救火队员，有什么紧急又重要的事情全部都交给它，缺乏未雨绸缪。 总结员工职业化心态缺乏 员工专业技能缺乏 员工个人职业规划和岗位规划缺乏 企业用人制度不完善 企业晋升降级机制缺乏 HR定位于服务部门 四、 解决方法核心： 打造职业化心态 提升专业技能 方式：优化、调整现有人员

11、 A、 职业化心态和技能的建立与完善 B、 加大内部人员培养力度 C、 招聘符合企业要求和条件的人（来之能用） (一) 招 招合适的人（因岗定人） 依岗位技能需求选拔合适企业的人（不浪费及减少用人成本） 招聘（社招、内荐、校园） 从职业化心态、职业化水平、专业技能等综合考评应聘人员（招之能用） (二) 用 良好的企业文化氛围 用合适的人做合适的事 科学合理的用人制度（避免一美遮百丑） 合理晋升降级机制的建立与完善 轮岗（中层以上人员，以一个专业技能为基础，学习发展多方面的工作能力，打造复合性人才） (三) 育 培训体系的完善 员工职业化心态的建立 员工专业技能的打造 (四) 留（大浪淘“沙”，

12、留其精华） 情感留人 家文化的打造 员工生日祝福等 制度留人 公平的晋升降级制度 合理的薪资福利待遇等 人质化为基础人性化开展工作提高员工工作幸福指数加强员工企业归属感 提升员工企业忠诚度总结：因岗设人，而不是因人设岗 改变公司的用人制度，摒弃因人设岗，这对公司而言是一种极大的浪费。把企业的用人机制转化为一个以职业化、专业技能为考核标准的HR用人单位，这将极大提高企业的社会竞争力，吸引跟多的优秀人才加入公司的团队。 五、 实现目标1、 建立符合企业需求的运营团队 人力资源储备要走在企业发展需求的前面（人员构成：决策层10%，执行层25%，操作层65%） 2、 组建一支高效的管理运营团队（提纲携领） 3、 逐步提升管理层综合技能的提升 中高层的专业学习、视野的拓展、综合素质提升六、 辅助支持1、 办公环境的改善 硬件设施、软件设施的完善 2、 部门支持 提倡及提高各部门的非HR的HR管理，通过全员的力量参与，加速企业人才的培养 3、 全员对HR的支持提升全员对HR重要性的认识，提升HR的内部威信及HR在企业的“心脏”地位。 s