6-华为任职资格体系.pptx

1、目录 单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享 公司发展，人才能力没有提升，也不知道怎么提升；员工缺乏职业化；选拔人才没有依据，缺乏科学的人才评价标准；没有人才梯队，也不知道怎么培养；有据可循的科学不能在内部经验复制与推广；缺乏职业生涯发展通道；任职资格体系构建的必要性 建立任职资格与相结合的过程和结果考核方式 任职资格任职资格 （素质模型）（素质模型）流程流程 （业务模型）（业务模型）KPIKPI （业绩和非业（业绩和非业绩指标）绩指标

2、）人人 过程指导过程指导 结果考核结果考核 好的结果好的结果 坏的结果坏的结果 正确地做事正确地做事 错误地做事错误地做事 合适的人合适的人 不合适的人不合适的人 任职资格定义任职资格定义 仸职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务戒岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜仸角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。构成要素构成要素 1.基本条件（学历、业务活动经验和现职状况等）2.资格标准（行为和为完成业务经活动必备的知识和技能）3.其他条件(绩效、基本素质和品德等）任职资格定义及构成要素 目的目的 1.通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。2.建立

3、职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜仸能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。3.树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。4.对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。应用应用 1.员工职业生涯设计 2.招聘/竞聘 3.薪酬 4.人才分布及发展策略 5.培训 6.绩效沟通 任职资格体系建立总则 任职资格标准体系 任职资格标准 体系 基本条件 资格标准 其他条件 学历 业务活动 现职状况 行为 知识、技能 绩效 基本素质 品德 核心人才素质模型 项目经理项目经理 信息分析及决策建议能力 基本素质 软件开发能力 综合管理能力 技术支持能力 专业技

4、术能力 合作精神 追求卓越 服务精神 诚实正直 坚韧性 信息收集能力 信息分析能力 决策建议能力 流程制度及活动熟悉程度 计划制订及监控管理能力 软件工程综合管理能力 文档编写能力 会议、汇报能力 熟悉行业背景知识和发展趋势 掌握专业技术知识 掌握产品基本技术 掌握产品关键技术 需求分析能力 总体设计能力 编码能力 测试能力 缺陷分析能力 问题及时答复意识 技术交流及培训能力 3分 3分 6分 4分 6分 5分 5分 4分 4分 3分 2分 2分 6分 5分 5分 4分 5分 4分 4分 3分 5分 5分 4分 3分 20分 20分 12分 8分 15分 25分 项目经理任职资格条件 项目经理

5、任职资格条件项目经理任职资格条件 级别级别 基本条件基本条件 知识掌握知识掌握 素质模型素质模型 经历经历 绩效绩效 一级 本科，4年以上 知识考试60分以上 素质模型测评70分以上 参加2次以上销售项目 研究生，2年以上 当年任务完成80%以上 当年年终评定C以上 二级 本科，6年以上 知识考试70分以上 素质模型测评75分以上 累计独立完成2个以上销售项目 研究生，4年以上 累计独立完成1个500万以上项目管理 连续2年完成任务80%当年年终评定B以上 三级 本科，8年以上 知识考试80分以上 素质模型测评80分以上 累计独立完成6个以上销售项目 研究生，6年以上 累计独立完成4个500万

6、以上项目管理 连续2年完成任务90%当年年终评定B以上 四级 本科，10年以上 知识考试80分以上 素质模型测评80分以上 累计独立完成10个以上销售项目 研究生，8年以上 累计独立完成6个500万以上项目管理 连续2年完成任务90%当年年终评定B以上 五级 本科，12年以上 知识考试85分以上 素质模型测评85分以上 累计独立完成15个以上销售项目 研究生，10年以上 累计独立完成10个500万以上项目管理 连续2年完成任务90%当年年终评定B以上 任职资格应用之一员工职业发展通道设计 领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者 资深专家 高级专家 专家 任职资格应用之二招聘/竞聘 办事处类别

7、 任职资格要求 A类 销售3级以上加管理3级以上 B类 销售4级以上加管理3级 C类 销售4级以上 示例：办事处任职资格要求示例：办事处任职资格要求 任职资格应用之三薪酬 基本工资基本工资 岗位津贴岗位津贴 绩效工资比例绩效工资比例 比例与月工资范围相关 任务津贴任务津贴 与计划任务相关 取决于任职资格级别任职资格级别 按职位的业务活动和贡献 示例：销售人员工资构成：团队及员工薪酬评定示意图 职位等级 薪酬标准 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 研发体研发体系系 销售体销售体系系 市场营市场营销体系销体系 产

8、品管产品管理体系理体系 副总裁副总裁 五级 四级 三级 二级 一级 任职资格应用之四制定人才分布图和发展策略 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+:制定 相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A:明确能力发展重点以提升整体能力 绩效绩效 能力能力 低 中 高 低 中 高 最优秀的员工最优秀的员工 最差的员工最差的员工 低 确定实现岗位职责/发展方向所需的素质及能力 确定目前的素质及能力 进行差距分析 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 发展/重视与素质模型重点一致的课程 提供个人发

9、展计划需要的资源 优化公司整体培训资源的利用 任职资格应用之五培训与发展 任职资格应用之六：绩效沟通 要点：要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩 效 诊 断 箱 技能 态度 知识 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径 员工员工 管理 销售 研发 专业 资源池资源池 空缺职位（见习）合格任职者（正式）竞聘成功 成功的工作经历 通过任职资格测评 进入更高职级的资源池 任职资格测评 1.仸职资格体系需要和其他体系结合，需要顶层设计，系统思考，才能产生效果；2.仸职资格体系初始版不能做的太细，很多公司做的太细，管理没跟上，执行不了；3.仸职资格体系的应用要结合，如果不结合，也没有效果；4.仸职资格体系的执行要到位，很多公司做了仸职资格体系，但是不执行；5.仸职资格体系需要和业务结合，能够真正指导业务，可执行；6.华为任职资格体系给我们的启示 谢谢 谢！谢！