报酬管理.ppt

1、-金钱应该成为良好行为（有利于企业目标的实现）的回金钱应该成为良好行为（有利于企业目标的实现）的回报，报，它应该是一个人长期努力奋斗的结果.在传统管理实践中,金钱经常被用作直接,非常重要的,有时甚至是成为唯一的诱导员工行为的手段.在中国现阶段的管理实践中，金钱的作用已经被抬到了一个前所未有的重要位置上。z 中国有古语:重赏之下,必有勇夫.又曰:有钱能是鬼推磨.这话有一定道理.在企业管理中,尤其是对企业人力资本的管理,这条方针并不总能生效.在对100家企业所做的调查结果显示:钱并不是导致员工正确行为唯一的手段.事实上,金钱应该成为良好行为的回报金钱应该成为良好行为的回报,而这些行为的产生必须有赖

2、于其他政策的引导.如管理者的管理技术和手段,沟通技巧,绩效管理等 低稳定性z股票期权：侧重于对员工潜力的评价z工资：能力、岗位的任职资格z奖金：绩效、业绩70%的工资90%的工资20%的奖金60%的股利10%的奖金操作人员15%的股利15%的奖金专业人员中层管理人员30%的股利50%的工资高层领导40%的工资、奖金薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依

3、据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬管理的目标z吸引人和留住人z激励良好的绩效z激励技能开发z帮助建设企业文化z强化组织结构z成本薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。z公司视角公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性；z经理人员视角经理人员视角：管理策略；z员工视角：员工视角：工作满意度、公平待遇、工作安全感、越多越好z政府角度：就业率、控制通货膨胀、经济增长等。人力资本理论

4、的视角代表人物：代表人物：美国经济学家贝克尔基本观点基本观点：z 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；z 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义政策意义z 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。z 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。z内部人力资源雇佣模式：什么是什么是薪酬？薪酬？薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补

5、贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全整体报酬体系的构成整体报酬体系的构成外部环境内部环境报酬体系直接的工资奖金津贴股票经济性的非直接的保险假期培训医疗非经济性的工作有趣有挑战性成就感发展机会环境管理同事工作条件工作时间报酬的形式报酬的形式 外在报酬外在报酬：包括金钱，晋升，福利，津贴，股票期权，好的工作环境等。表现形式为：直接报酬z 基本工资或薪水z 绩效奖金z 股票购买权z 加班费和津贴 利润分红 z间接报酬z 保险z 非工资日工资z 服务和额外津贴 z 非金钱报酬非金钱报酬z 满意的办公设备z 指定的停车位z 有魅力的头衔z 满意

6、的午餐时间z 满意的工作分工z 配有秘书 内在报酬内在报酬：包括对工作的胜任，参与决策，成就感，责任感，个人成长等能够引起员工内在认同的诱因。具体形式有：参与决策，更多的责任，个人成长的机会，更大的工作自由和权限，更有趣的工作，活动的多样化 个人经济报酬的决定因素个人经济报酬的决定因素员工表现资历经验潜力机会个人经济报酬工作定价组织报酬政策的支付能力工作工作分析工作评估劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规对薪酬政策的启示z保障薪酬：基本工资z激励薪酬：奖金z薪酬的替代品：福利z薪酬的补充：额外的补充z薪酬的柔性部分：个人发展、心理收入、生活质量薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析

7、工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则惠普案例1、帮助

8、公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。2、按照行业领导者的水平来支付。3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。4、公开容易理解。5、保证公平对待。6、不断创新，提高竞争力和公平感z企业薪酬管理的关键在于：企业薪酬管理的关键在于：密切关注员工意见，及时做出反应及引导 11.86%z注意企业的薪酬与行业水平保持一致 7.91%z建立并运行奖罚分明的薪酬体系 80.23%企企业业发发展展阶阶段段组组织织特特征征初初创创阶阶段段阶阶段段增增长长阶阶段段成成熟熟阶阶段段衰衰退退阶阶段段人人力力资资源源管管理理重重点点创创新新、吸吸引引关关键键人人才才、刺刺激激创创业业招招聘聘、培培

9、训训保保持持、一一致致性性、奖奖励励管管理理技技巧巧减减员员管管理理、强强调调成成本本控控制制经经营营战战略略以以投投资资促促发发展展以以投投资资促促发发展展保保持持利利润润与与保保护护市市场场 收收获获利利润润并并开开展展新新领领域域投投资资风风险险水水平平高高中中低低中中-高高薪薪酬酬策策略略个个人人激激励励个个人人集集体体激激励励个个人人集集体体激激励励奖奖励励成成本本控控制制短短期期激激励励股股票票奖奖励励现现金金奖奖励励利利润润分分享享、现现金金奖奖励励不不可可能能长长期期激激励励股股票票期期权权（全全面面参参与与）股股票票期期权权（有有限限参参与与）股股票票购购买买不不可可能能基基

10、本本工工资资低低于于市市场场水水平平等等于于市市场场水水平平大大于于/等等于于市市场场水水平平低低于于/等等于于市市场场水水平平福福利利低低于于市市场场水水平平低低于于市市场场水水平平大大于于/等等于于市市场场水水平平低低于于/等等于于市市场场水水平平19H ewittH ewitt模式模式翰威特翰威特全球知全球知名的人名的人力资源力资源顾问公顾问公司司RewardingRewarding薪酬管理薪酬管理How Does Compensation Strategy Align with Your Business ResultsHow Does Compensation Strategy Al

11、ign with Your Business Results强调：强调：强调：强调：薪酬策略与商业目标结合薪酬策略与商业目标结合薪酬策略与商业目标结合薪酬策略与商业目标结合Desired Business Results商业目标商业目标Desired Business Results商业目标商业目标Business Strategies商业策略商业策略Business Strategies商业策略商业策略People Requirements对对员工的要求员工的要求People Requirements对对员工的要求员工的要求HR Strategies人力资源策略人力资源策略HR Strate

12、gies人力资源策略人力资源策略Employee Needs员工的需求员工的需求Employee Needs员工的需求员工的需求HR人力人力资源资源HR人力人力资源资源OrganizingOrganizing组织管理组织管理Learning培训发展培训发展Staffing人员招聘人员招聘Employee SatisfactionEmployee Satisfaction员工满意员工满意Customer Satisfaction客户满意客户满意PerformingPerforming业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理z 从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬

13、是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。现在整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。z 报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。”z 一旦公司战略确定下来，组织必须专注于管理人力资源、文化及有效行为。为了达到上述目的，薪酬政策可以帮

14、忙。薪酬政策目标薪酬政策目标薪酬策略薪酬策略吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率领先策略好好不明确好不明确跟随策略中中中中不明确居后策略差不明确好差不明确企业报酬制度设计：企业报酬制度设计：both both content and processcontent and processz任何薪酬制度的设计都离不开两个方面：内容和程序。从内容方面看一般包括正式的机制程序以及做法，如工资结构、绩效评估的政策等。从程序上看，如何决策如何沟通显得也很重要。比如报酬政策应该由谁参与设计，如何奖励各类不同的人员等。一般认为组织进行报酬制度设计

15、的时候应该注意以下4个方面：内部一致性、外部竞争性、承认员工贡献、员工绩效的度量 内部一致性和相对公平职位分析职位分析由由工作岗位决定的报酬工作岗位决定的报酬信息搜集信息分析职位说明书 职位匹配 确定任职者 角色确认职位分析职位分析公司的要求个人的理解双方同意分配工作责任责任澄清沟通承诺、答应负责工作评估工作评估：决定一项工作的价值的系统化的过程叫做工作评估。确定每一项工作的总体重要性或价值。一项工作的价值一般依据被报告的判断评估出来。这些判断涉及：z完成改工作所需要的技能和努力z工作的困难程度z工作人员所承担责任的多少等。目的、性质目的、性质 z建立一套相对公平的工资结构z和其他类似的机构有

16、同样的工资标准，共同语言z使企业在决定工资等级和价格时有以相对一致的基础 保证同工同酬 特点但工作评估体系的性质与其说是一套制度制度不如说是一个 过程过程或流程。这一过程具有以下几个特点：比较的：相对的概念而不是绝对的概念 判断性的：在收集有关工作数据、角色、相互比较、根据付酬因素的概念、等级、确定工资结构等过程时，人们都会不可避免地夹杂主观判断。分析性的：收集数据、理清事实以便分解成各种因素，再按照一定标准重新组合，在进行所有这些活动的过程中都不可避免地进行分析。结构性的：工作评估一定是按照一个框架来构筑的，这样做的目的在于为评估者提供一套相对一致合理的判别依据 步骤步骤 1、找出需要评估的工作以及总体数量；对公司内部不同岗位进行描述。宁波大红鹰：管理人员岗位158个、工人岗位196个2、决定是用一套计划评估所有的员工还是几套计划来应对不同级别的人3、各个岗位根据一系列付酬因素付酬因素进行评估 付酬因素 z 工作状况z 必要的知识z 必要的技能z 以及相对重要性将工作分解成为付酬因素，通常的选择有：将工作分解成为付酬因素，通常的选择有：知识技能（投入）责任（产出）决策（过程）复杂性（