完达山战略项目第三阶段报告－组织结构设计20030324.ppt

1、战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第1 1页页 200320033 32424 黑龙江省完达山股份有限公司黑龙江省完达山股份有限公司 战略项目第三阶段报告战略项目第三阶段报告 组织结构设计组织结构设计 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第2 2页页 200320033 32424 目录目录 一、报告摘要一、报告摘要 二、完达山组织结构诊断和设计思路二、完达山组织结构诊断和设计思路 三、完达山组织结构设计方案三、完达山组织结构设计方案 1.组织结构组织结构 2.

2、部门职责部门职责 3.关键管理岗位职责关键管理岗位职责 四、完达山组织结构调整推进方案四、完达山组织结构调整推进方案 五、附录五、附录 1.行业标杆组织结构研究行业标杆组织结构研究 2.控股公司管理模式控股公司管理模式 3.事业部研究事业部研究 4.CEO体制体制 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第3 3页页 200320033 32424 完达山组织结构设计五大结论（一）完达山组织结构设计五大结论（一）一、为了实现完达山快速发展战略，强调完达山集团强有力的领导，实现战略制定和实施的高度统一，股份公司采用董事会领导下的CEO

3、体制。二、从完达山的现状和发展战略的要求出发，为了更有效的整合资源实现增长，构建一个中心，一个平台，一个基地，四个经营实体。1.一个集团中心：发挥管理中心、决策中心、投资中心和人才中心功能 2.一个业务支持平台：对核心业务重要支持部门统一管理 3.一个新业务培育基地：高层直接领导新项目的开发 4.四个经营实体：构建两个核心业务事业部和两个子公司，实现责任经营 三、从操作的稳健性出发，采用适度集分权模式。1.核心业务事业部采用战略操作型管理模式。核心业务部门享有充分的生产销售自主权，成为利润中心。重要业务支持部门由集团统一管理。2.非核心业务子公司采用战略型管理模式，集团给予战略指导和适度资源支

4、持，鼓励自主发展。3.对项目开发部，采用公司战略领导下的充分授权进行管理。战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第4 4页页 200320033 32424 完达山组织结构设计五大结论（二）完达山组织结构设计五大结论（二）四、今后五年重点加强四项职能，实现完达山长期稳定发展。1.集团战略管理 2.集团品牌管理 3.集团人力资源管理 4.集团财务管理 五、建议组织结构调整于2003年完成，自2004财年起运行新的组织结构。1.建设人力资源管理体系和完善企业信息化管理是组织结构调整的基础，应由高层直接领导从快进行。2.组织结构调整不应

5、对现有业务的开展造成影响。根据具体情况，部门组织的调整和事业部的搭建应有针对性的区别进行。3.在2003年第四季度进行培训和动员，实现组织结构调整的平稳过渡。战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第5 5页页 200320033 32424 目录目录 一、报告摘要一、报告摘要 二、完达山组织结构诊断和设计思路二、完达山组织结构诊断和设计思路 三、完达山组织结构设计方案三、完达山组织结构设计方案 1.组织结构组织结构 2.部门职责部门职责 3.关键管理岗位职责关键管理岗位职责 四、完达山组织结构调整推进方案四、完达山组织结构调整推进

6、方案 五、附录五、附录 1.行业标杆组织结构研究行业标杆组织结构研究 2.控股公司管理模式控股公司管理模式 3.事业部研究事业部研究 4.CEO体制体制 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第6 6页页 200320033 32424 完达山现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的完达山现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的 龙镇分厂克山分厂讷河乳品公司赵光分厂巨浪分厂引龙河分厂绿色分厂双鸭山乳品公司电子商务公司日配送海林果汁厂九三分厂跃进分厂鹤山分厂七星泡分厂富牧分厂二龙山分厂咨询公司牧业开发公司宝泉岭分厂绥滨分厂八五八分公

7、司海林分公司云山分公司新华分公司八五九分公司八五一一分公司八五0分公司八五五分公司八五四分公司北方乳品公司东方乳品公司8511代管股份公司米粉分公司鲜奶营销公司生产一厂饮料厂（二厂）和平分公司健康食品公司查哈阳肇源8511事业部哈尔滨乳品公司天津华明乳品公司尖山分厂江雪分厂八五七分公司八五六分公司庆丰分公司战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第7 7页页 200320033 32424 现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。完达山的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中完

8、达山的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用 财务部企业管理部企业发展部信息中心生产部供应部科技、绿色食品管理部法律事务部质量检测事业部产品研发事业部总经理办公室人力资源部培训部小车事业部品牌管理部营销事业部物流管理事业部总经理副总经理总经理助理副总经理副总经理副总经理协助8511事业部分管行政工作开发项目副总经理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理党群工作部开发项目奶源基地建设事业部设备工程管理部现有的股份公司的部门众多，业务管理部门和集团管理部门混杂，没有形成完达山集团的中心，这不利于企业规模成长后的控

9、制和管理 股份公司部门设置股份公司部门设置 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第8 8页页 200320033 32424 伴随着企业规模的快速增长，完达山应该改变目前的伴随着企业规模的快速增长，完达山应该改变目前的组织结构，建立集团的管理中心是当务之急组织结构，建立集团的管理中心是当务之急 现状现状 弊端弊端 目前完达山还是职能式的组织结构。虽然股份公司设置了集团的管理部门，如财务部；但部分关键管理部门职能确失，如审计部。品牌管理部门应该是集团的重要管理部门，但目前品牌管理部门只负责奶粉业务。虽然部分职能（如生产）采用了“事

10、业部”模式，但名不副实，不是真正意义的利润中心和责任中心。股份公司直接领导多个奶粉业务生产单位，管理效率不高。股份公司的管理幅度大，弱集团管理部门的现状无法对其他业务（权属企业）提供有力的支持。股份公司业务管理部门（奶粉业务）和集团管理部门混杂。同时参加集团和企业两方面的管理，职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法实现对部门和权属企业的有效考核。股份公司众多的职能部门造就了众多的中高层管理人员，不利于综合性管理人才的培养。多业务的高速发展和激烈的市场竞争需要企业的快速反应，职能式管理造成高层决策负担重，过多的参与具体的日常经营决策，同时弱管理部门不能提供有力的支持，宜造成决策问题。战

11、略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第9 9页页 200320033 32424 “百亿企业”的发展目标要求百亿企业”的发展目标要求完达山采用分权协完达山采用分权协作的组织结构，鼓励各业务的积极成长作的组织结构，鼓励各业务的积极成长 组织规模 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 正规化阶段正规化阶段 精细化阶段精细化阶段 靠创造力而成长 靠指导而成长 靠分权、协调而成长 靠合作而成长 再发展 稳定 衰退 平稳发展时期 变革时期 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第

12、1010页页 200320033 32424 事业部制的组织结构是分权设计的通常做法，也是大事业部制的组织结构是分权设计的通常做法，也是大多数世界多数世界500500强企业的选择强企业的选择 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 美国通用电器美国通用电器公司组织结构公司组织结构特点举例特点举例 美国通用电器公司管理特点美国通用电器公司管理特点 1.责、权、利下放，事业部必须具备一定的权力：下属部门人员的任免和发展 制定预算并定期考核下属各个部门 部门有明

13、确的目标和资源分配计划 2.优秀的领头人 人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”落实人才发展和培养 3.明确的致胜战略 制定并及时更新事业部的战略 制定方法自上而下和由下而上相结合，不断深入和完善 4.严格的业务检查 每个部门都有每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期，每周检查行动计划的执行情况 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第1111页页 200320033 32424 构建强有力的集团管理中心和战略业务经营单位，构建强有力的集团管理中心和战略业务经营单位，实

14、现完达山高速成长实现完达山高速成长 集团管理中心 战略业务经营单位 战略业务经营单位 战略业务经营单位 确定集团的远景和发展目标 制定、监督落实重大战略措施 为业务经营单位提供资源并监督资源的使用情况 建立有效的核查制度，保证经营单位的业绩提升 负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等 制定本业务发展策略并对集团中心制定发展战略提供支持 对本业务经营单位的业绩负责 完达山应整合现有职能部门，建立集团的管理中心 以事业部或子公司的形式组建战略业务经营单位，赋予充分的自主权，构建利润中心 高层能有更多的精力思考企业发展的远景和企业构架 中心应该精干，集中精力抓住关键领导任务，战略实体

15、在业务经营单位 战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第1212页页 200320033 32424 对于各战略业务的管理应根据业务特点和战略地位采对于各战略业务的管理应根据业务特点和战略地位采取相应的管理模式取相应的管理模式 集团中心集团中心 核心业务（粉类、液态奶）核心业务（粉类、液态奶）战略操作型管理模式 非核心业务（连锁、健康食品）非核心业务（连锁、健康食品）战略型管理模式 核心业务为未来五年完达山资源分配的重点，完达山应该集中精力管理好核心业务的发展，集团中心对于核心业务的管理可采取更为集权的方式。根据乳品行业的特点，研

16、发、新产品项目的开发和奶源的建设将是企业战略竞争优势的重要基础，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式，而不是将它们完全下放到事业部层面。随着信息技术的发展，采购、物流的统一管理是企业管理的趋势，也是企业降低经营成本的重要关注点，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式。综合以上分析，对于核心业务，集团中心应考虑采取对研发、新产品项目的开发、奶源、采购和物流的统一管理。事业部负责产销，责任经营。集团对核心业务的管理采取介于战略型和操作型之间的适度集分权的管理模式，可以称之为战略操作型管理模式。对于非核心业务，集团中心应采用较为放权的管理模式，在发展战略上给予指导，资源分配上适度支持，为战略型管理模式。对于管理模式的论述详见附录。战略咨询项目第三阶段汇报战略咨询项目第三阶段汇报 黑龙江完达山股份有限公司黑龙江完达山股份有限公司 第第1313页页 200320033 32424 完达山现有的组织机构缺乏系统的决策体系，没有形完达山现有的组织机构缺乏系统的决策体系，没有形成集团的决策中心成集团的决策中心 决策现状决策现状 目前组织目前组织 目前完达山的战略决策缺乏科学的论证过程；高度集