构建HR长期工程让人才生生不息-华为技术原HRD黄渊明-HR研究网第33届中国人力资本论坛.pdf

1、黄渊明黄渊明目录1什么是HR长期工程2华为如何构建HR长期工程3HR长期工程模型分享功在当代，利在千秋的超级工程三峡大坝（鸟瞰图）三峡大坝位于湖北省宜昌市，它的建造震惊世界，成为世界上最大的水利工程，国之重器它不但起着以防洪、发电、航运为主的重要作用，还推动了周边旅游业的发展，成为我国社会文化上重要的里程碑式的建筑HR长期工程的作用HR工程如同水利工程，对企业“长治久安”起着重要作用HR体系就是“河道”，人才就是”河水”好的HR工程，可以自动“生产”出人才水的流动规律：“最小阻力之路”HR长期工程：根本性、长效性解决之道HR长期工程，是为企业更好的修建“河道”，使其成为一种基础设施，从而解决人

2、力资源的“导流”问题，使组织中的人力资源更结构化，更聚焦到支撑企业经营增长中去，从而达到“力出一孔、利出一孔”的目的。华为的人才管理秘诀选、用、育、留（流）华为的三大流动工程人才流入人才内流人才流出什么样的人什么样的人进入公司？进入公司？人才在公司内人才在公司内如何流动？如何流动？哪些人哪些人离开公司？离开公司？华为的人才流入永远确保业界最优秀的人才流入公司（如顶尖高校的学生、卓越企业的人才）在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的“高地”“招比华为人优秀的人才。”“人才在哪里，华为就在哪里。”“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”华为的人才内部流动干部之字型发展路线（平均每2年会有岗位调动

3、）指令性&非指令性调配内部人才市场“人才无障碍流动，管理者才有压力。”“人才不断流向组织最需要的区域、部门与岗位。”“流动带来经验的交流、复用、融合，在不同的作战场景中磨练作战技能。”华为的人才流出人员优化（低绩效、价值观不符人员）内退机制注重“好聚好散”（有特色的离职补偿方案）“引入组织负熵，促进新陈代谢。”人才工程的设计：软硬兼施硬件（河床、河道、河堤）：制度、流程、机制等软件（绿化、灯饰、宣传）：企业文化、价值观、员工关怀、员工职业发展等“设计好河道，建设好人才工程，然后让河水自然流淌。”构筑底层能力社会的底层能力：能源供应、基础设施企业的底层能力：商业模式、现金流、制度/流程/机制个人

4、的底层能力：基本素质、个性、价值观“越是底层的东西，越有价值，越牢固，越不容易被替代，越能穿越时间周期。”华为的底层能力是什么？”华为的最大财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及我们内部流程管理的高效有序的存储，这些才是我们靓丽财报背后华为真正的价值。“摘自华为孟晚舟在发布2021年报时的发言“底层能力的培养与存储，能厚积薄发！”“底层能力是安全屏障，确保进可攻，退可守！”机制能创造人才体制、政策、机制的建设，相当于修河道机会和发展牵引人才管理体系的动态调整“组织保留优秀人才最重要一点是：营造客观公正的环境。”“机会和发展就如同指挥棒，影响着优秀人才的流向。”“信任和授权

5、、文化的包容度，有利于创新性人才的成长。”华为管理体系的变化“华为目前遇到的挑战之一就是，我们为之奋斗了30年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景。华为的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形，所以这两年华为在强调有利润的收入，有现金流的利润。高毛利、快速发展的业务状况会掩盖管理体制上的很多粗糙之处，档期经营好的会掩盖对未来的投入不足，等等，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、流程冗长、

6、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等。”摘自：华为大学主编的熵减书中的熵减我们的活力之源一文（作者殷志峰）华为的“人才磨盘”千锤百炼始成钢百折不挠终成才在大项目、大战役中锤炼人才大事业、大工程、大项目、大战役是培养人才的摇篮“为了实现中华民族伟大复兴，中国共产党团结带领中国人民，自信自强、守正创新，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，创造了新时代中国特色社会主义的伟大成就。”（习大大）华为：用大战役的作战场景来锤炼队伍“2022年，面对千行百业数字化转型的战略大机会，华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役，主要包含两个点：技术方案

7、场景化；组织运作军团化。”华为：极度重视项目管理全员学习项目管理，到实际项目锻炼通过项目场景去锻炼人才，积累能“打胜仗”的人才项目销售项目交付项目解决方案项目HRBP项目财务项目合同师从战争中学习战争：起源于“抗大”抗大探索了很多在今天看来依然有很强借鉴意义的人才培养理念，如“从战争中学习战争”、“理论与实际联系”、问题导向、个性化学习等；对今天的企业来说，不管是建设自己的企业大学，还是进行人才培养，或者文化价值观体系建设，都可以从抗大找到很多经验。根据敌后作战的需要决定教学内容要在教学实施过程中照顾对象的特点军事、政治、文化教育相互结合发扬批评与自我批评的精神教学与生产相结合教学与实践相结合

8、坚持教学上的群众路线抗大七条教学原则摘自：前华为（软件）全球能力中心学院院长魏巍从战争中学习战争”的起源抗大价值管理：HR长期主义的底层逻辑华为“价值管理模型“价值创造价值评价价值分配“做事”是最朴素的道理创造客户、组织需要的价值结果，是唯一的衡量尺子给客户与组织带来什么价值价值分配，是临门一脚是对价值创造的一种能量转换分配标准明确，激励及时，力度适当做好人才价值的周期管理允许人才”慢热“（“快热”人才 VS“慢热”人才）关注人才价值发挥的曲线（人才“高潮”VS 人才“低谷”）人才的价值源于“匹配”（“静态”用人 VS“动态”用人）华为实践：“对于专才、偏才，又或者高薪招聘的天才少年，华为是有

9、足够耐心的，允许他们有足够的研究期、摸索期、试错期，甚至不设任何的绩效目标和时间要求，让他们按自己的节奏去自由探索，让“黑天鹅”从“咖啡杯”里飞出来，而且，公司也不要求把这些研究成果占为己有。”人力资源长期工程全景图HR长期工程的“构件”作用项目内容引领人才使命让人才绽放人才愿景共创价值人才理念价值循环、熵减、近悦远来、先人后事、人才是投资、人才是慢变量人才战略人力资源战略规划及落地、人才的飞轮效应支柱人才供应人才标准（素质模型、岗位胜任能力模型）、用工模式、战略人才引进清单、社会招聘/校园招聘、招聘渠道、人才库/资源池、人力预算与编制人才发展新员工培训、专业培训/管理培训、职位职级体系、任职

10、资格认证、人才梯队建设、绩效提升、人才盘点、人才优化与退出、应届生/管培生计划人才激励薪酬竞争力、薪酬结构/激励组合、非物质激励/荣誉激励、长期激励、项目激励、晋升管理落地关键抓手制度/流程、关键项目/机制、基础服务与运营、平台化/数字化支撑组织进化组织形态发展/变革、组织规模、组织绩效、组织效能、创新活力指数/学习型组织领导力发展高管结构、干部赋能、干部培养/发展计划、干部梯队建设文化生长文化理念体系、文化认知与行为体现、文化评估与闭环引领要素（1/3）：人才使命与愿景在满足企业需求的同时，也满足人才的需求企业使命甲方角度员工使命有其自身独特性缺乏有效连接，甚至是脱节的“让人才绽放”最激励人

11、心的使命！引领要素（1/3）：人才使命与愿景“共创价值”最好的人才愿景！企业与人才合作、人才与人才合作都是为了共创价值价值共创、共生，是一种最融合、最协同、最和谐、最美好的状态一起去创造蛋糕、做大蛋糕，发挥出各自的价值，创造出新的价值，然后去分享价值成果引领要素（2/3）：人才理念理念阐释价值循环人才的价值是通过一个价值循环来实现的，即价值创造、价值评价、价值分配的基本循环。熵减人力资源的能量在一个地方储存或积累到一定程度，就会进入“熵增”状态，就需要采取一些“熵减”的措施，把这个能量耗散掉，然后才能够继续培育和生成新的能量。近悦远来人力资源管理工作的效果，要达到近处的人（员工）感到喜悦，喜欢

12、公司的文化，不愿意离开，而远处的人（外部人员）慕名而来，想加入公司。先人后事处理事情的时候，要先考虑人的因素、人的感受、有没有起到激励人心的作用，再考虑做事情本身，这样效果通常会比较好。人才是投资不要把人当作一种成本，而要把它当作一种投资，这种投资是会产生回报的，你前期投资得越多、越明确、越得当，后期回报越好。人才是慢变量十年树木，百年树人，人的培养不能速成，一定是作用逐步体现、慢慢发挥出来的；人力资源机制的能量一旦形成，发挥出来就会能量特别大，特别持久。引领要素（3/3）：人才战略没有合适的人，企业战略就不能启动与落地人才战略应该紧跟业务战略之后人、资金，如同高架桥的两个桥墩，桥面（战略）才能不断往前延伸人才的飞轮效应激动人心的事业吸引优秀人才创造卓越价值高收入高回报黄渊明（笔名远鸣、新海）：HR长期主义思考者、实践者招聘系列HRBP系列HRD系列其他系列欢迎交流，谢谢！