HR三支柱解决方案分享.ppt

1、 三支柱解决方案分享三支柱解决方案分享 1 秦 统一的认知和习惯（文化）泰勒 分工协作，标准化（流程和工作模式）政治 经济 文化 生活 高考上访 政策公平与否（满意度）西瓜分售 以客户为中心（客户化）社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。新时代下，HR将如何应对？2 社会进程推动这HR管理的发展 三支柱解决方案分享三支柱解决方案分享 一、一、HR三支柱简介三支柱简介 三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式 二、二、HR业务架构分享业务架构分享 HRBP业务建设思路及分享 H

2、RCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享 三、结束语三、结束语 3 目录 客户需求 业务需求 HR BP HR COE HR Business Partner 业务伙伴，负责解决方业务伙伴，负责解决方案的整合与实施案的整合与实施 Center Of Expertise 领域专家，负责解决方案的设计与赋能领域专家，负责解决方案的设计与赋能 HR 质质量与运量与运营营 Share Service Center 标准服务提供者，提供解决方案的交付平台标准服务提供者，提供解决方案的交付平台 澄清理解需求：澄清理解需求：同BP澄清并确保理解需求；设计解决方案：设计解决方案：开发或客户化

3、HR解决方案，同BP一起验证方案；使能解决方案交付：使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主管；提供专业咨询与支持 提供成熟的人事服务、薪酬支付提供成熟的人事服务、薪酬支付和报表服务和报表服务 基础解决方案交付支撑基础解决方案交付支撑 架构管理：架构管理：提供HR政策、流程、数据和IT架构支撑，确保遵从；质量管理：质量管理：确保流程、政策执行的遵从；HR SSC 理解战略和业务，确认理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求解决方案的初步需求 集成验证解决方案：集成验证解决方案：牵头集成COE输出的解决方案，负责验证方案，获得业务主管的认同；牵头交付解决方案：牵头交付解决方案：建立推行组

4、织，协调资源、制定推动和管理计划执行，确保达成目标。4 三支柱简介-“三支柱”各司其职，各具与长，协同满足业务需求 业务模式变化业务模式变化 HR运作模式需要变化运作模式需要变化 三支柱对不同群体的作用三支柱对不同群体的作用 业务复杂度增加业务复杂度增加 公司通过不同的商业模式运作，探索更有效的盈利途径 组织复杂度增加组织复杂度增加 公司在全球多个城市设立了分支机构 进一步加强海外高端市场的渗透 人才管理复杂度增加人才管理复杂度增加 吸引、保留和激励人才的需求更多元化 员工来源的多元化和年龄结构的多元化 HRBP HRSSC HRCOE 提出提出事工事工作交作交付需付需求求 高层管理者高层管理

5、者 端到端的、结果导向的HR解决方案；平衡业务一致性和地区灵活性 中层管理者中层管理者 业务导向的HR方案；支持人员管理决策的HR数据、工具和增值服务 作为领域专家作为领域专家 通过专业能力使能BP 确保实际全球一致性 作为业务伙伴作为业务伙伴 确保绩效导向 驱动专业工作 作为标准服务提供者作为标准服务提供者 帮助BP和COE从事务性工作中解脱出来 确保服务交付的一致、及时和高效 HR 更高效的运作平台；更聚焦与战略、咨询类的工作，更少事务性工作 5 三支柱变革意义 -随着业务模式变化、复杂程度提高，HR的运作模式也需要变化 组织 人才 激励 文化氛围 客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升

6、客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升 高绩效组织 领导力 人才供应 激励 企业沟通 业务一体化 1 2 3 5 4 6 战略控制点战略控制点 贴近客户、持续改进的组织 以选拔为核心的干部 管理 基于实践和不断总结的人才发展 赏罚分明的激励机制 核心价值观的有效传承和践行 HR核心专业能力 人力资源政策与制度 HR组织运作与管控 HR流程IT与质量管理 HR专业能力建设 HR运营管理运营管理 HRBP COE SSC&运营运营 三支柱模式下运作聚焦战略、明确方案 -新模式下三支柱更需要基于业务需求，明确HR的解决方案并作为发展的方向 6 促经营，防腐败促经营，防腐败 流流 程程 体体 系系

7、建建 设设 责责 任任 体体 系系 建建 设设 审计、审计、PC（质量运营）、业务三种内控角色协同（质量运营）、业务三种内控角色协同 月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用 关键要素：关键要素：PC体系运作体系运作 红线发布红线发布 操作流程适用操作流程适用 运营、度量、运营、度量、改进改进 关键要素：关键要素：问题闭环改问题闭环改进进 问责问责 关键要素：关键要素：1.内控目标内控目标 2.使用内控方法及时发现问题使用内控方法及时发现问题 3.内控氛围营造内控氛围营造 三支柱模式下运作内控是业务运作的防线 -三支柱更需建立人力资源

8、管理的风险防线，保证业务的合规运营。7 三支柱模式下运作统一认识是前提 -新模式下对HR内部沟通和协作要求更高，统一认识的需求更迫切 招聘.招聘是从发布职位到录用 招聘是招聘需求提出到入职报到 招聘是从招聘规划职位到人员到位 面试考核 审批录用 招聘规划 组织设计 培训需求 培训讲师 继任计划 干部任命 任职资格 核心价值观。HR将会面对数百个将会面对数百个HR业务需求，业务需求，精力很不足精力很不足 同一个公司的人讨论同一同一个公司的人讨论同一个业务却有不同解释个业务却有不同解释 新运作模式下需要一个结构化的框架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入新运作模式下需要一个结构化的框

9、架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输输出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。简称流程架构。简称流程架构。特征如下：特征如下：不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的 流程设计必须遵从架构流程设计必须遵从架构 流程架构需要相对稳定流程架构需要相对稳定 8 流程架构要体现主干稳定、末

10、端灵活的原则；L1 流程类 L2 流程组 L3 流程 L4 子流程 管控要求 参考流程（融入业界标杆/公司优秀实践和公司政策、管控要求等）本地实际操作流程（适合本地业务需求操作方法）Roll In 参考参考 9 三支柱模式下运作主干稳定、末端灵活；HR业务分类需要以HR价值驱动为主线 -三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织不领导力的HR改善手段 合适的组织 高绩效的组织 健康的组织 合适人才及合理人才配置 围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、育、用、留、管 员工服务与交付流程 HR运营管理 流程结果是流程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。流程结果是流

11、程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。10 11 三支柱简介及各职能介绍三支柱简介及各职能介绍 一、一、HR三支柱简介三支柱简介 三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式 二、二、HR业务架构介绍业务架构介绍 HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍 三、结束语三、结束语 12 目录 市场洞察市场洞察 战略意图战略意图 业务设计业务设计 创新焦点创新焦点 战略战略 氛围与文化氛围与文化 关键任务依赖关键任务依赖关系关系 正式组织正式组织 人才人才 执行执行 价值观价值观 领导力领导力 市场结果市场结果 差距 业绩业绩 机会机会

12、10.1战略与政策管理 10.1.2HR战略规划 10.1.2HR政策管理 10.1.1管理HR理念与纲要 13 HRBP业务介绍业务模型及流程架构 三支柱简介及各职能介绍三支柱简介及各职能介绍 一、一、HR三支柱简介三支柱简介 三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式 二、二、HR业务架构介绍业务架构介绍 HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍 三、结束语三、结束语 14 目录 战略 组织组织能力能力 人才 组织 文化氛围 激励 人力资源管理人力资源管理 结结果果 财务财务结果结果 综合绩效综合绩效 资源资源投入投入产出产出 管理对象（管什么）管理工具（怎么管

13、）结果（得到什么）实体组织 项目型组织 委员会组织 组织形态与运作管理 组织规模与成本管理 组织绩效 管理 提升效率、降低成本 提升绩效 提升客户满意度 1 2 3 10.2组织管理 10.2.2职位管理 10.2.3组织绩效管理 10.2.4组织规模管理 10.2.5完全项目型管理 10.2.1组织形态管理 15 HRCOE业务介绍组织管理业务模型 基于人才需求，以基于人才需求，以HC为载体，建立端到端的人才供应链为载体，建立端到端的人才供应链 人才资源管理：外部人才地图 内部人才盘点 人才供应渠道 Sourcing HC管理：人员类型 数量要求 质量要求 Planning 上岗管理：沟通吸

14、引 试用期管理 On-boarding 考核录用管理：面试资格人管理 录用决策管理 质量稽核 recruiting 离职管理：离职访谈 离职分析 Exit 在岗管理 Developing 雇主品牌建设雇主品牌建设 10.3人才获取与配置 10.3.2招聘管理 10.3.3内部人才市场管理 10.3.4离职管理 10.3.5租赁人员管理 10.3.1人才获取策略与运作管理 16 HRCOE业务介绍人才获取不配置业务架构 10.3.1人才获取与运人才获取与运作管理作管理 人才获取规划 面试资格人管理 岗位空缺审批与发布管理（HC管理）岗位设岗位设置与分置与分析析 HR战略战略规划流规划流程程 st

15、art 10.3.2招聘管理招聘管理 外部人才关系管理 搜索筛选候选人 面试考核 审批录用 入职管理 员工职位申请与筛选 10.3.3内部人才市场管理内部人才市场管理 调动审批管理 10.3.4离职管理离职管理 离职管理 员工调入管理 在池管理 start 个人个人绩效绩效管理管理 Payroll流程流程 公司法务纠纷管理流公司法务纠纷管理流程程 股票股票 离任审计等离任审计等 纪律管理纪律管理 试用期管理试用期管理 PIP管理管理 劳动合同续签改签劳动合同续签改签管理管理 17 HRCOE业务介绍人才获取不配置流程关系图 遵从选、育、用、留、管的人才生命周期规律，构建人才管理的日常实施机制遵

16、从选、育、用、留、管的人才生命周期规律，构建人才管理的日常实施机制 思想领袖 战略领袖 商业管商业管理者理者 职能管职能管理者理者 业务业务 专家专家 管理高潜人才管理高潜人才 技术高潜人才技术高潜人才 基层管理者基层管理者 业务骨干业务骨干 基层员工基层员工 1、人才管理的对象、人才管理的对象人才金字塔人才金字塔 2、人才管理的方法、人才管理的方法人才管理机制人才管理机制 战略输入 人才需求及人才标准 人才管理政策 及人才管理策略 人才管理业务 流程及解决方案 运营支撑 人人才才需需求求面面 人人才才供供给给面面 遵从业务模型，从“策略”到“标准”，再到“选拔遵从业务模型，从“策略”到“标准”，再到“选拔-任用任用-发展发展-监管”构建全面领监管”构建全面领导力与人才管理框架。导力与人才管理框架。10.4领导力与人才管理 10.4.1人才策略管理 10.4.2人才标准管理 10.4.3人才识别管理 10.4.4任免管理 10.4.5上岗管理 10.4.6个人绩效管理 10.4.7管理人才发展 10.4.8人才监管 18 HRCOE业务介绍领导力不人才管理业务模型 战略 组织组织能力能