10 三支柱推行案例解析.pdf

1、三支柱推行案例解析讲师：陈昌锦HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN一小企业如何推行三支柱二中型企业如何推行三支柱三案例总结HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN案例一：小企业如何推行三支柱HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN某高科技公司目前有近二百多人，其中研发人员占比40%，为了更好的服务公司的相关部门，公司准备实行HR三支柱。尤其是HRBP要重点突出，但实行了一年半之后，发现整个人力资源工作进入了混乱状态，HRBP一年换两遍。经过专业的团队诊断，梳理，纠正，流程再造，经过一年时间，终于上了正轨，过程如下：案例背景HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN HRBP定位不清晰

2、，对于HRBP的功能，没有很好的做阐述，导致角色错位；公司虽然是叫三支柱，但除了HRBP外，其他的根本就体现不够，为了节省成本，HRBP所招聘的是大学刚刚毕业一两年的人员。实行三支柱的目的是为了服务研发人员，而非为了整个HR的角色转换。公司人数过少，没有E-HR系统做SSC做基础，人力资源还应付于日常事务。人力资源的水平不足，HR的专业度不高，HR最高的只是HRD，而且还是新招三个月，对于三支柱处于陌生的状态，通过恶补后，有一些大致的认知。1.问题诊断HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN HRBP，建议由部门的内部人员提拔或兼任，由人力资源部门进行培养成人力资源专家。工作汇报向部门负责人

3、，由人力资源进行专业指导 HRD需要做管理和HRCOE专家，但我们建议HRCOE的组织和人才培养，专门招聘一人来负责，负责组织管理和人才管理。HRD做擅长的招聘和培训。减轻HRD负担 建议企业建立一套人力资源管理系统，让人管人变成系统管理，该系统由负责考勤的一名HR助理负责，转型做HRSSC，负责基础的相关工作。另外有一名人员负责做公司的招聘和培训工作。以上设计后，人员从之前的7人，降低到4人，HRBP由5人兼任，但不影响本部门实际工作。2.三支柱整体设计HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN 体系设计：由HRCOE倡导或者HRBP进行需求发起，双方进行商讨后，由HRBP在本部门进行调研，

4、收集信息后，双方共同探讨体系制度 方案设计：方案由HRBP发起需求，HRCOE与BP进行探讨，经过部门进行认证确认。人力部门不再统一出方案，而针对各部门的实际情况及公司的战略目标进行设计，但在整个公司的大框架范围内。人事流程设计：在基础的人事流程中，重新设计了流程，比如人员请假、扣款罚款、薪酬批示等，均会经过HRBP审核，基层人员由BP和部门负责的人通过即可，一定级别以上才向人力部门审批。跨部门流程：跨部门流程经过部门负责人审核，但同时会抄送一份给HRBP，让HRBP知晓（依据不同的流程要求）。3.整体流程设计HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN经过半年的运作和验证后，HRBP的定位准确

5、，工作比较顺利，成本降低，效率得到极大的增加，各部门对于人力部门的投诉和抱怨也降低了很多。4.运作结果HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN案例二：中型企业如何推行三支柱HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN某集团公司目前有近三千人，在全国有二十多家分子公司，校区达到一百多个，属于细分教育行业的佼佼者。该企业目前遇到了如下的问题：企业发展过快，各分子公司各自为战，总部政令不通，内耗严重；公司职级体系混乱，各级别职位叫法与市场不相符合，内部人员都搞不清楚职位含义。企业文化宣传推广不到位，人员对薪酬满意度和工作满意度严重下降，人才流失严重。全集团人力资源接近80人，每天只忙于招聘，其他的工

6、作根本顾不上，工作效率低下。企业的高管和该企业HRD进行了充分探讨和认证，准备用1-2年的时间，实施人力资源管理三支柱的项目。问题诊断HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN1.原本工作流程业务部门需求行政负责人人力负责人模块负责人工作负责人负责人给回复部门负责人招聘薪酬绩效培训员工关系HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN业务需求HRBPHRCOEHRSSC薪酬绩效培训员工关系2.实施三支柱后理想的流程HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN2016年7月1日 2016年8月20日 2016年10月9日2016年11月28日2017年1月17日 2017年3月8日组织诊断三支柱架构设

7、计三支柱职责模拟三支柱职责培训三支柱人选确定第一阶段成果检查三支柱第一阶段项目甘特图3.1 项目推行甘特图表（第一阶段）HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN2016年7月1日 2016年10月9日 2017年1月17日 2017年4月27日 2017年8月5日 2017年11月13日2018年2月21日 2018年6月1日第一阶段成果检查三支柱人员盘点HRBP深入培养HRBP人员优化HRSSC平台建设（分三期）三支柱第二阶段项目甘特图3.2 项目推行甘特图表（第二阶段）HR三支柱在中小企业中的运用3722.CNHRDHRCEOE部HRBP部分公司HRBP部HRSSC部招聘部分公司招聘组4

8、.三支柱组织架构图HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN（1）人员A的职责：推行三支柱并落实到位（负责HRCOE、HRBP和HRSSC团队设计和推行、人力资源战略设计、团队架构管理、人力资源经营分析）推行COE的团队，对COE团队进行分工协作，并形成有机体，对HRBP团队和HRSSC团队的需求进行响应并提供解决方案；推行和支持HRBP团队，持续优化HRBP团队和HRSSC团队的管理，不断地提升公司现有人力资源管理体系的有效性，对HR团队综合能力的提升提供相应的培养方案；对内部人才环境的现状进行盘点、评估、分析，提出改善措施，负责企业内部人才库的动态管理，并同步设计内部人才流动机制，促进人才

9、发展。5.1 HRCOE分工HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN（2）人员B的职责：推行落实薪酬绩效体系（负责薪酬福利、绩效地图、员工关系、能力素质、人岗匹配）：设计高管绩效和各部门的绩效方案和流程，并落实到位，持续优化绩效方案，通过绩效对公司的业绩形成有效支撑；对工作岗位和职责进行分析，制定集团岗位素质能力胜任模型，通过模型制定职级地图，形成有效的HRBP团队方案支持；对全集团岗位进行饱和度分析，控制公司编制。制定人岗匹配模型和薪酬体系，并对薪酬福利提出战略性意见。5.2 HRCOE分工HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN（3）人员C的职责：推行落实招聘培训体系（负责招聘体系、培

10、训体系、人才地图、领导力模型）：建立和推行招聘体系，在标准化流程、招聘渠道、招聘技巧等方面设计方案并交付HRBP团队使用，有效支持HRBP团队；建立和推行培训体系，与商学院合作，在标准化培训流程、培训调研、课程选择、建立讲师团队等方面有效支撑业务部门；建立商学院，培养人才梯队，尤其在管理人员的领导力建立，构建领导力模型并融入到培训体系。5.3 HRCOE分工HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN目前集团的分公司HR团队良莠不齐，总部的人力资源管理还是采用传统的垂直化管理，这不利于三支柱的推行，也不利于分公司人力的服务到位。现对人力资源团队进行拆分：目前招聘团队进行拆分，招聘主管转职或业务部

11、门内部提拔一名作为HRBP（经理级），三个部门（销售、市场和教学）共享一名HRBP的人力资源工作，与业务部门一起进行办公。该HRBP需参加业务部门的工作会议作为了解该部门的业务运作，指导这些部门的人力资源工作，包括部门规划、招聘面试、培训实施、绩效实施、员工关系和部门文化建设等工作。分公司的HRBP，需深入业务，从之前单一的纯粹服务型工作，提升为合作伙伴关系。分公司的BP是最重要的一环，内部提拔的BP到总部培训三个月，人力转型的BP到市场和教学分别锻炼一个月（有完整的培训计划）。6.HRBP建设HR三支柱在中小企业中的运用3722.CNHRSSC作为共享中心，其主要职能在于建立统一的E-HR软

12、件之上，但有些工作还需要1-2人进行标准化办理，具体职能完成如下：工资计算、工资条、薪酬查询、绩效查询、培训档案查询、升迁查询、自助离职办理等，统一交给R-HR软件进行维护即可；入职办理、指纹考勤、信息录入、岗前培训、报道交付，可以统一由一人进行责；HRSSC这个岗位相对比较基础一些，目前可以由前台兼职进行担任该功能。通过规划后，将SSC的岗位，一部分工作由E-HR软件系统负责，另一部分由设立一名专业的HRSSC的人员。该人员需要对其他的基础事项进行落实。7.HRSSC团队建设HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN三、案例总结HR三支柱在中小企业中的运用3722.CN规模达到领导支持流程变革SSC平台 解放COE和HRBP，价值集中 自助服务，提高服务效率 积分管理，快乐管理 1、规模太小，流程复杂 2、人员成本无法接受 1、汇报流程再造 2、管控流程再造 1、三支柱理念需要支持；2、成本要支持；3、试错模式要支持；成功实施三支柱的条件本课结束 感谢聆听！诚信坚守品质只做对HR有益的事