05 HRCOE如何落地转型（下）.pdf

1、HRCOE如何落地转型（下）讲师：陈昌锦HR三支柱在中小企业中的运用一HRCOE应该掌握哪些专业技能二HRCOE如何支撑HRBP和HRSSC三HRCOE如何做胜任力体系HR三支柱在中小企业中的运用3一、HRCOE应该掌握哪些专业技能HR三支柱在中小企业中的运用1.HR三支柱体系图（2）职务职级体系-职位通道(职位等级)-任职资格体系（职序胜任力Model）-职位晋升（3）招聘/配置体系-招聘方法/工具-人才库管理-接班人计划（继任管理）（6）薪酬/福利体系-薪酬模式/薪酬结构-薪酬水平/薪酬调整-员工福利(国家/企业)（1）组织管理-组织结构-岗位设置/人员编制-部门职能管理-职位描述JD-组

2、织流程设计（5）绩效评价体系-业绩评价-胜任力评价企业战略规划人力资源规划使命/愿景（8）HRSSC平台系统（7）员工关系规划（4）培训大学-管理学院-专业学院-营销学院HR三支柱在中小企业中的运用战略组织能力人才组织文化氛围激励人力资源管理结果财务结果综合绩效资源投入产出2.HRCOE要掌握哪些技能HR三支柱在中小企业中的运用2.1 HRCOE掌握技能1组织管理模型管理对象（管什么）实体组织项目型组织委员会组织结果（得到什么）提升效率、降低成本提升绩效提升客户满意度管理工具（怎么管）组织形态与运作管理组织规模与成本管理组织绩效管理10.1 组织管理10.1.2 职位管理10.1.3 组织绩效

3、管理10.1.4 组织规模管理10.1.5 完全项目型管理10.1.1 组织形态管理人才组织文化氛围激励人力资源管理HR三支柱在中小企业中的运用2.2 HRCOE掌握技能2人才管理模型架构人才资源管理外部人才地图内部人才盘点人才供应渠道编制管理人员类型数量要求质量要求考核录用管理面试资格人管理录用决策管理质量稽核离职管理离职访谈离职分析在岗管理10.2 人才获取与配置10.2.2 招聘管理10.2.3 内部人才市场管理10.2.4 离职管理10.2.5 租赁人员管理10.2.1 人才获取策略与运作管理上岗管理沟通吸引试用期管理雇主品牌建设人才组织文化氛围激励人力资源管理HR三支柱在中小企业中的

4、运用10.3.1人才获取与运作管理人才获取规划面试资格人管理岗位空缺审批与发布管理（HC管理）岗位设置与分析HR战略规划流程Start10.3.2 招聘方案外部人才关系管理搜索筛选候选人面试考核审批录用入职管理员工职位申请与筛选10.3.3内部人才市场管理调动审批管理10.3.4 离职管理离职管理员工调入管理在池管理Start个人绩效管理公司劳资纠纷管理流程股票离任审计等纪律管理试用期管理PIP管理劳动合同续签改签管理2.2.1 HRCOE掌握技能3人才招聘与配置流程HR三支柱在中小企业中的运用2.2.2 HRCOE掌握技能4领导力与人才管理业务模型组织领袖商业管理者职能管理者业务专家管理高潜

5、人才技术高潜人才基层管理者业务骨干基层员工人才管理的对象人才金字塔人才管理的方法人才管理机制战略输入人才需求及人才标准人才管理政策及人才管理策略人才管理业务流程及解决方案运营支撑人才需求面人才供给面遵从业务模型，从“策略”到“标准”，再到“选拔-任用-发展-监管”构建全面领导力与人才管理框架。10.4 领导力与人才管理10.4.1 人才策略管理10.4.2 人才标准管理10.4.3 人才识别管理10.4.4任免管理10.4.5上岗管理10.4.6 个人绩效管理10.4.7 管理人才发展10.4.8人才监管遵从选、育、用、留、管的人才生命周期规律，构建人才管理的日常实施机制。HR三支柱在中小企业

6、中的运用工资短期激励长期激励个税法定福利补充福利高薪吸引长期保留物质激励牵引人才加入保留人才改善绩效非物质激励补充10.5 薪酬与福利管理10.5.2 奖金管理10.5.3 长期激励管理10.5.4 福利管理10.5.5 个税管理10.5.1 工资管理2.3 HRCOE掌握技能5薪酬与福利管理业务模型人才组织文化氛围激励人力资源管理HR三支柱在中小企业中的运用2.4 HRCOE掌握技能5文化与氛围管理业务模型公司员工劳资关系管理核心价值观、员工关怀与感知10.6 文化与氛围管理10.6.2 劳资关系管理10.6.3 员工工作关系管理10.6.4 员工关怀与感知管理10.6.5 组织气氛管理10

7、.6.1 核心价值观的解读与传承人才组织文化氛围激励人力资源管理组织气氛调查与改进管理HR三支柱在中小企业中的运用二、HRCOE如何支撑HRBP和HRSSCHR三支柱在中小企业中的运用COE作为战略指挥部，对SSC的工作起着引领指导的作用。SSC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化和精细化的操作落实和细化。同时，SSC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。1.COE支持SSCHR三支柱在中小企业中的运用HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求

8、制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。2.COE支持HRBPHR三支柱在中小企业中的运用三、HRCOE如何做胜任力体系HR三支柱在中小企业中的运用1.任职资格与人才发展任职资格与人才发展（PDCA)评估维度知识：课程学分制/考试、论文经验：资历与工作年限能力：胜任力模型与评价业绩：MBO/KPI体系与评价目标设立中期盘点或评价期末盘点结果应用序列体系M序列：经理/总监/总经理（将才）R序列：研发专

9、家T序列：工程师O序列：操作技师（工匠）S序列：营销专家胜任力基本胜任力：核心价值观专业胜任力：专业序列战略胜任力：领导力盘点工具9 block 九宫格Role Play扩大HR三支柱在中小企业中的运用2.胜任力模型O 序列SOP执行能力设备操作能力故障解决能力改善意识保全能力Team-WorkP/T 序列S/R 序列职务胜任力企业领导力基础胜任力各 序列诚信分享责任M 序列组织业绩目标企业胜任力模型结构HR三支柱在中小企业中的运用3.任职资格等级影响因素应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）有经验人员初始入职认定标准本公司同职级每满1年

10、即为1个滞留年限；每个员工依据年度综合评价结果（业绩+能力）；一般根据最近三年综合评价结果（业绩+能力），达到职级体系考核条件者，经过报批晋升胜任力要素1胜任力要素2关键业绩指标KPI知识经验胜任力业绩（贡献）影响职级的要素HR三支柱在中小企业中的运用原始记录规范体系设计与修正资料整理与审核方案设计与审核杂质分析与控制发现和解决问题法规与专业学习SOP操作规范成为国内定尖的研发企业根据调研，研究标杆优秀研发人员的分析，研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目总监的胜任力模型应包括以下8大能力：研发序列胜任力模型4.研发序列胜任力模型HR三支柱在中小企业中的运用职级职务胜任力原

11、始记录规范SOP操作规范法规与专业掌握发现和解决问题资料整理与审核杂质分析与控制方案设计与审核体系设计与修订R11首席科学家-121212121212R10科学家-121112121111R9高级研发总监1212121012121010R8研发总监1111129121299R7助理研发总监1010118101088R6高级研发项目经理991079977R5研发项目经理88968866R4助理项目经理77857744R3高级项目负责人66746622R2项目负责人555344-R1项目助理333222-5.研发序列胜任力对应表HR三支柱在中小企业中的运用定义从事药品研发人员的最基本要求，原始记录

12、填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁。原始记录规范能力Level12345118熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。76910126.原始记录规范能力

13、HR三支柱在中小企业中的运用 深入洞察市场信息，客观自身及竞争对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。熟练解释企业战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为企业获取利润增长点。站在全局的高度了解企业其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注

14、重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向促进业务。洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对企业业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建企业新的价值获取主张，引领市场需求。前瞻规划3-5年，突破企业现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进企业远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。定义 敏锐识别企业所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别企

15、业未来发展商机、要点，确保企业可持续发展。从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证企业健康发展。具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。系统化战略Level12345118统一方向7691012洞察市场 能够建立企业市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。了解企业战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在企业整体业务中的本质。7.管理序列胜任力模型系统战略思考本课结束 感谢聆听！诚信坚守品质只做对HR有益的事