情境领导力-70页.ppt

1、情 境 领 导 力 高效领导者的五项修炼 2 课程纲要：课程纲要：第一单元第一单元 如何影响跟随者的绩效如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源领导者的绩效来源 第二单元第二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑领导关系是一把双刃剑 第三单元第三单元 领导者的应有行为领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力五项修炼打造卓越领导力 第一单元第一单元 如何影响跟随者的绩效如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源领导者的绩效来源 .员工心目中的领导员工心目中的领导 .领导者应具备的技能领导者应具备的技能 .领导与管理的区别领导与管理的区别 .领导者的绩效来源领导

2、者的绩效来源 主要内容主要内容.员工心目中的领导员工心目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过从企业寿命看领导功过 企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有12.512.5岁岁 企业运行的第十年是关键年企业运行的第十年是关键年 卓越领导者的卓越领导者的“6P6P”特质特质 6P Purpose 领导远见领导远见 Passion 领导热情领导热情 Place 自我定位自我定位 Priority 优先顺序优先顺序 People 人才经营人才经营 Power 领导权力领导权力.领导者应具备的技能领导者应具备的技能 Executive Mid-Manageme

3、nt Supervisory Non-Supervisory 高管层高管层 中层中层 管理管理 普通普通 员工员工 主管层主管层 技术技能技术技能 Technical Skills 人际沟通技能人际沟通技能 Human Skills 思维技能思维技能 Conceptual Skills.领导与管理的区别领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是

4、影响力。领导力就是影响力。权力权力=您可能的影响力您可能的影响力 职位权力职位权力 个人权力个人权力 权力权力 上司上司 下属下属 职位权力：职位权力：强制权强制权（coercive power）关联权关联权（connection power）奖赏权奖赏权（reward power）法定权法定权（legitimate power）个人权力：个人权力：关照权关照权（referent power）信息权信息权（information power）专家权专家权（expert power）建立最佳权力基础建立最佳权力基础 课程的序曲课程的序曲 小组讨论：小组讨论：1 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重

5、要的是什么？、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？巨星级员工巨星级员工 早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工 新员工新员工 心灰意冷的员工心灰意冷的员工 爱抱怨的下属爱抱怨的下属 .领导者的绩效来源领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。下属和环境。领导者绩效领导者绩效=f(=f(领导，下属，环境领导，下属，环境)第二单元第

6、二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑领导关系是一把双刃剑 .哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识 .“.“管理”你的老板管理”你的老板 .处理同级关系的“处理同级关系的“3C3C原则”原则”.领导和下属是绩效伙伴领导和下属是绩效伙伴 主要内容主要内容.哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识 智商 情商 衡量能否被上司赏识的两个维度：衡量能否被上司赏识的两个维度：四种不同领导者的命运四种不同领导者的命运 智商智商 情商情商 智商高智商高 情商高情商高 智商高智商高 情商低情商低 智商低智商低 情商高情商高 智商低智商低 情商低情

7、商低.“管理”你的老板管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角主角与配角 形成互补型组合形成互补型组合 赞美上司，融洽上下级之间的关系赞美上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时真诚、及时 迂回进言，让上司接受你的意见迂回进言，让上司接受你的意见 要先肯定，后否定要先肯定，后否定 以请教的方式提意见以请教的方式提意见 意见最多提两次意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包 替上司担责分忧，少让上司操心替上司担责分忧，少让上司操心 演好自己的角色演好自己的角色 做好上司助手的角色做好上司助

8、手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？”我不下地狱，谁下地狱？”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺兑现承诺 .处理同级关系的“处理同级关系的“3C3C原则”原则”沟通沟通(Communication)(Communication)协调协调(Coordination)(Coordination)合作合作(Corporation)(Corporation).领导和下属是绩效伙伴领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任要赢得下属的信任 要信任下属要信任下属 吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件 赋予梦想赋予梦想 正直性正直性 公平性公平性 可靠性可靠性 第三

9、单元第三单元 领导者的应有行为领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力五项修炼打造卓越领导力 .修炼一：诊断修炼一：诊断下属的准备度如何下属的准备度如何 .修炼二：统驭修炼二：统驭情境领导方法情境领导方法 .修炼三：教练修炼三：教练造就精英下属造就精英下属 .修炼四：激励修炼四：激励提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿 .修炼五：授权修炼五：授权该放手时就放手该放手时就放手 .运用“情境领导”法运用“情境领导”法有效开发员工有效开发员工 主要内容主要内容 修炼一：诊断修炼一：诊断 下属的准备度如何下属的准备度如何 修炼一：诊断修炼一：诊断 .确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段 .衡量下属准备

10、度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子 .下属的四种准备度下属的四种准备度 .三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待 本讲重点本讲重点.确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段 确定职位角色确定职位角色 布置任务和目标布置任务和目标 可行的行动计划和方案可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素影响下属能否完成工作两个因素 任务和目标任务和目标 会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？.衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子 准备度准备度 =在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。与意愿程度。现在

11、所表现的现在所表现的 知识知识（知道做什么）经验经验（曾经做过）技能技能（正在执行）信心信心（能做）承诺承诺（将会做）动机动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动活动 针对具体工作针对具体工作/任务任务 职能职能 职位职位 目标目标 目的目的 能力能力 意愿意愿 准备度：准备度：.下属的四种准备度下属的四种准备度 R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高 案例分析：案例分析：下面几个案例是对情境

12、的描述以及对跟随者准备度的提示。在认下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：完成下面的内容：1 1、阅读案例、阅读案例 2 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。.三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待 分析角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的主动性 属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用 不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型

13、的人才，他的存在本身就是一种多余 创造的价值 能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他 在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表员工分类表 修炼二：统驭修炼二：统驭 情境领导方法情境领导方法 修炼二：统驭修炼二：统驭 .领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断 .两种不同的领导行为两种不同的领导行为 .四种不同的

14、领导风格四种不同的领导风格 .情境领导模型情境领导模型 本讲重点本讲重点.领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特成。这个行为给雇员提供了非常清晰的

15、，特 别指点的内容。别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。听，以及融洽的人性化的支援行为。.四种不同的领导风格四种不同的领导风格 .领导风格/追随者状态情境对照表 修炼三：教练修炼三：教练 造就精英下属造就精英下属 修炼三：教练修炼三：教练 .为什么要培养下属为什么要培养下属 .营造学习成长的环境营造学习成长的环境 .通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为 .教练四步骤流程教练四步骤流程 本讲重点本讲重点.为什么要培养下属为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效培养下属有利于提高绩效 培

16、养下属有利于留住人才培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利于提升整个团队的能力 .营造学习成长的环境营造学习成长的环境 各级主管 员工 学习环境 企业 正面 支持 影响 意愿 强化.通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为 行为行为 技能技能 知识知识 态度态度 行动演变过程图行动演变过程图 要有效地影响下属的行为来提升要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。第三，二者皆有。.教教练四步骤流程练四步骤流程 第一步：我示范，你观察第一步：我示范，你观察；第二步：你试做，我指导第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪第三步：你汇报，我跟踪；第四步：你复制，我倍增第四步：你复制，我倍增；修炼四：激励修炼四：激励 提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿 修炼四：激励修炼四：激励 .激励信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了 .关注下属的工作动力关注下属的工作动力 .有关需求的排序有关需求的排序 .