人力资源招聘选拔的过程和步骤.ppt

1、1 2 3 4 5 6 组织的人力资源供给 组织的人力资源需求 差距 招聘选择 内部 外部 申请者蓄水池 合格应聘者蓄水池 提供岗位 接受岗位 招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,and Glueck W.,Personnel:Human Resource Management:A Diagnostic Approach,Business Publications,INC.1985 7 岗位产生空缺 人力资源部门组织实施招聘工作 公司内部人力调配 发布招聘广告或请人才公司代理 人力资源部门会同用人部门组织面试 背景调查 体检 录用 录用人员上岗前培

2、训 试用期考察 试用期满进行正式的工作表现评价 正式聘用并签约上岗 招聘工作程序招聘工作程序 8 9 10 工具所分析的外部环境人力资源外部环境扫描经济条件、政府管理和社会价值人力资源计划招聘与录用工资与收益经济条件：在劳动力市场及产品市场上的竞争对手支付的工资率是多少？招聘与录用分配与收益管理招聘与可利用性调查经济条件：所需的技能和经历劳动者的可利用性招聘与录用培训与开发11 招聘开始 招聘者：岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者-应聘者互动 应聘者对招聘者的影响 招聘者对应聘者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合

3、：不接受岗位 12 13 14 15 16 17 企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策 人力资源战略决策 人力资源规划 企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体

4、活动是什么？对结果进行评价？18 19 需求分析 供给分析 企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划 预测需求 数量 经历 能力 年龄/性别 内部供给 外部供给 清单分析 雇员流失分析 晋升 降职 调换岗位 开除 退休 终止合同 预测内部可能的供给 预测外部供给 数量 经历 能力 年龄/性别 数量 经历 能力 年龄/性别 比较 供需平衡 20 21 22 23 24 25 26 27 技能清单包括的项目技能清单包括的项目 个人资料技能/培训在企业内情况资料生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩

5、就业的日期初始的工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升可能的评分在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期出勤记录28 29 需求分析需求分析 供给分析供给分析 企业的条件 预测需求 过剩 决策 劳动法 退休 裁员 岗位分享 内部 外部 预测供给 预测供给 协调 不足 决策 劳动法 雇佣 加班 晋升 调换 比较 行动计划 30 31 32 33 34 岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析在人力资源管理中的用处 岗位分析 岗位描述与岗位说明书 岗位用途 人力资源管理用途 岗位设计用途 组织设计 组织变动 计划 就业计划 招聘 筛选 录用 雇佣关系 劳动关系 薪资 绩效评估 岗位设计方法和

6、设备改进 35 36 岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等 4、操作标准和工作绩效的考察 5、岗位环境。6、人文要求。37 岗位内容责任功能任务活动完成任务的标准报告关系交流网络工作条件具有危险性的事故时间分配雇员的特点专业/技术/知识前期经历手工技巧语言技巧写作技巧态度风格管理技巧谈判技巧领导技巧咨询技巧人际关系技巧价值观工作的特点危险性压力依赖/独立时间压力职务内容冲突可见性人际关系内部关系老板同级下属外部关系供应商消费者咨询者社区38 岗位分析的步骤岗位分析的步骤 39 岗位分析的方法岗位分析的方法 40 以考察工作为中心的岗位

7、分析以考察工作为中心的岗位分析 41 以考察员工为中心的岗位分析以考察员工为中心的岗位分析 42 岗位分析的工具岗位分析的工具 43 44 45 46 47 岗位说明的构成岗位说明的构成 大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：学历：这这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？48 49 IV：招聘程序：招聘程序 50 51 52 50 100 150 20

8、0 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 53 54 55 56 57 招聘过程中应聘者的主要来源招聘过程中应聘者的主要来源 来源来源好处好处不足不足内部搜寻花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者员工推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利公 共 就 业机构花费比较合理；有时还能免费私人就业机构对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘

9、者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率临时招聘能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度58 59 60 V：筛选和录用：筛选和录用 61 一）筛选的策略类型。筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。筛选的信度和效度。四）筛选的一般方法，（主要包括简历审筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）查、面谈和测试为主）62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 有效的招聘测试方法 成本有效成本有效 收益成本 对财务绩效有正面影响 削减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 守法和公平守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有较高的分类正确性 77 78 79 80 81