OD六个盒子的实战应用.pptx

1、六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务为阳，组织为阴 群体能量 战略生成 排兵布阵 战略规划 沟通激励 战略执行 绩效反馈 战略结果 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地，在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 业务陪伴 跨级 薪酬 激励 组织变革 晋升 LOREM IPSUM DOLORLOREM IPSUM DOLOR 懂业务 促人才 提效能 推文化 招聘 培养 绩效管理 架构调整 人才战略 共同看见 系统思考 生成战略 共创会 集体行动 三板斧 客户反馈绩效反馈 复盘 人才盘点 晒KPI 组织/架构 我们是如何分工的？使命目标 我们为谁创造什么价值？奖励

2、/激励 我们是如何激发员工动力的 帮助机制 我们有足够的协调手段吗 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 关系/流程 谁应该和谁 在一起做什么？领导/管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会 业务、组织和文化 对照一：BLM业务领先模型 8 风格 结构 员工 战略 系统 技能 共享 价值观 管理者的管理

3、方式 组织工作中所需要的实际技能和能力 模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式 企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的 组织内的员工及他们的综合能力 建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划 对照2 2-7S7S模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过7S模型推动其它关键因素，确保转型有效落地 对照二：7S模型 心力心力 体力体力 脑力脑力 组织力量 对照三：组织的心脑体（andand杨三角）组织诊断的工具。从组织看业务的工具 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方

4、法工具）找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。看到事实的真相，不要急于去解决问题 赋能业务：业务Leader用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务Leader听懂 六个盒子-定位 如果业务不同，要分开做 没有过磨合期，做没意义 变革前，可以做 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子-适用范围 针对现实的诊断，不要问对未来的设想；盯死问现实，找到真相 不要问存在什么问题，问事实；安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 不反应式的马上去找解决

5、方案 六个盒子的价值-看清真相 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究 使命、愿景、价值观（首要前提）KPI，目标及目标的分解 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 领导力Leadership 六个盒子突出单列了关系和流程 帮助机制，即保障机制 六个盒子-在阿里的变阵和对应 定义：我们为谁创造什么价值？衡量好不好的标准：1.明确性和清晰性 2.一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？各部门目标和整体目标的关系？目标产生的过程是怎样的？目标贯彻的时候遇到什么阻隔？目标如果不清晰，协同有什么意义？一、使命愿景目标-定义

6、和衡量标准 刚创立时-主要谈目标，生存是头等大事 3-5年的企业-再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价值。已经短兵相接，有具体的表现行为。使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情所在。一、使命愿景目标-适用范围 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究 对工具本身烂熟于心 从抽象的概念到具象的画面 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 呈现现实，探寻真相 一、使命目标-问题设计 今年的业务目标是什么？为什么是这个目标？目标与使命的关系是什么？这个目标谁清楚，谁不清楚？清楚的是什么，不清楚的是什么？

7、六个盒子-问题设计（参考问题框架）战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。一、使命目标-从战略到执行 初创事业部的使命、愿景 和目标的明晰 回到客户

8、和员工、回到原点 再出发 一、使命目标-案例 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究 定义：谁和谁应该在一起做什么？1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人，背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位 二、关系和流程-定义和衡量标准 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 帮助管理者去看到背后的系统

9、动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？二、关系和流程-如何理解 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 关于适应/讨论的战略领导力发挥空间（图）适应/讨论矩阵 高 适应 能力 低 低 高 讨论 二、关系和流程-关于冲突 客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）关键业务是什么？谁在关键业务上？基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？

10、架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程-问题设计 二、关系和流程-利益相关者分析 某业务的流程穿越 某事业部中台各部门之间的关系 为何要通晒 二、关系和流程-案例 定义：我们是如何分工的？衡量好和不好的标准：1.业务流是否改变？架构调整是否同步？2.日常管理方式的设计是否匹配？何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？包括业务流程的运行。3.各职能之间是如何互动的？三、架构和组织-定义和衡量标准 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？多久开一次会？如何组织？请举一个例子。

11、每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？三、架构组织-问题设计 小前端和大中台 集团管控和赋能的故事 事业部变革的故事 三、架构组织-案例 定义：帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？是否有足够的协调手段？包括：信息的流转、预算、风控、计划过程等 衡量好和不好的标准：发挥了正向还是负向作用？四、帮助机制-定义和衡量标准 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 帮助团队学会吵架 从过

12、度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制-感悟 四、帮助机制-问题设计 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？当组织出现意料之外的情况，会怎么办？版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究 数据和平台；风控；财务；沟通是过度还是缺少；人力资源的那些事。四、帮助机制-案例 1.定义：我们是如何激发员工动力的？2.衡量好和不好的标准：是否激

13、发了人性之善？是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？五、奖励激励-定义和衡量标准 组织中的正式奖励是什么？为了什么？员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？员工对正式奖励的看法如何？员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）五、奖励激励-问题设计 某事业部变革的激励机制配套 晋升季的那一年 五、奖励激励-案例 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之

14、贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？有确信感和安全感？虚拟项目的管理？六、管理和领导-定义和衡量标准 请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？业务管理者们是一个团队吗?习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）六、管理和领导-问题设计 黑石彼得森的故事 六、管理和领导-案例 百度的qi？华为基本法 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 最大领导不进小组讨论，要整体回应 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 工作坊前和业务领导的提前沟通 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊-操作的关

15、键点 工作坊设置四组 每组一般为6人，不超30人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 一个盒子一个盒子的进行 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊-操作的关键点 六个盒子工作坊-结束前 谈谈你的感受 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？六个盒子工作坊-感悟 看见的本身，不是解决。与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。锚定目标，前期摸底，放在心里，把握关键，站对位置，反复练习。组织/架构 我们是如何分工的？使命目标 我们为谁创造什么价值？奖励/激励 我们是如何激发员工动力的 帮助机制

16、我们有足够的协调手段吗 组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 关系/流程 谁应该和谁 在一起做什么？领导/管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？第三次再次审视六个盒子 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 和杨三角，和心脑体等的关系 六个盒子之外的东西 业务，难道就是使命目标吗？还有其他吗？对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后-批判性思考 组织规划 解决方案和策略 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后-组织干预 六个盒子之后-从战略到执行 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价