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    人才测评提升HRM价值.ppt

    • 资源ID:5290       资源大小:2.18MB        全文页数:105页
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    人才测评提升HRM价值.ppt

    1、人才测评提升HR管理价值寇家伦对人才测评的认识误区 人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人中国当前的测评市场现状 听得多,见得少 说的多,干得少 懂得多,精得少 教的多,用的少 通用多,针对小 废话多,干货少一、认识人才素质测评1、为“人才测评”正名 通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力(技能)、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。以判定被试者与岗位及组织的匹配程度、培训开发方向、绩效改进目标、与同岗的其他对象存在的差异等。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务

    2、的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。2、人才素质测评的分类 按测评对象划分按测评对象划分:以人为中心的测评,以岗位为中心的测评 按实施者划分按实施者划分:他人测评与自我测评 按实施范围划分:按实施范围划分:个体测评与团体测评 按测评形式划分:按测评形式划分:笔试、面试、情境测试、综合测试 按测评参照系划分按测评参照系划分 常模测评、标准测评3、人才素质测评的主要方法4、人才素质测评的原理 素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 文化匹配 人人匹配岗位匹配知识、能力、技能、其他企业匹配价值观、个人目标他人匹配个性、社会角色、动机、自我定位5、人才素质测评的流程 明确测评

    3、目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈6、人才素质测评与HR管理的关系1.为未来储备与培养人才:继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析2.全面提升选拔准确率3.客观的诊断培训需求4.卓有成效的训练技术5.显著地提升员工个体绩效水平6.确保同岗不同酬的公平利器7.解决劳资争端的合法途径8.提高团队配置效率9.提升人力资源管理水平影响测评指标的因素 战略目标的影响 企业文化的影响 领导风格的影响 关键职责的影响 合作者特征的影响阿里巴巴集团有六个核心价值观,它们支配我们的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中编

    4、入了这六个核心价值观。确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识?技能?经验?年龄?性别?岗位职责与资格分析岗位职责与资格分析 基于目标的行为分析模型案例:招聘主管的任职资格分析目标:在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下,为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。职责:1.制订公司阶段招聘计划2.分析与评估各部门的招聘需求3.选择最佳招聘渠道,并优化招聘成本4.参与选拔过程,提供技术支持5.建立并维护企业的人才数据库关键职责:“分析与评估各部门的招聘需求”核心任务1.接受部门提出的招聘需求申请2.检查该岗位的编制情况,分析业务量;检查岗位轮换和继任者计划。3.对招聘申请的必要

    5、性和可行性进行分析4.同申请部门的主管交流评估结果,并与其达成一致意见。5.为解决申请部门的人力短缺,制订内部调剂方案。流程分析行为分析与分类确定岗位优异线胜任素质模型 优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言,绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量,用行为的方式表现出来。胜任素质与胜任素质模型行为事件访谈法 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例,发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析,确定岗位的胜任素质。评价中心 Assessment Center 指标假设 选择评价工

    6、具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质战略演绎和专家小组市场销售市场销售核心核心/通用素质模型通用素质模型(各级别、各功能领域都需要的素质)职能素质模型(职能素质模型(用来区别不同职能的成功要素)客户服务客户服务投资管理投资管理信息管理信息管理人力资源人力资源技术研发技术研发职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型(用来区别具体岗位优秀人员的素质)企业素质辞典企业素质辞典外购物流外购物流生产管理生产管理岗位胜任模型安利才能要素(核心素

    7、质)负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process ManagementGEGE公司管理者的胜任模型公司管理者的胜任模型 Energy 有充沛的精力精力 Energize 能够激励激励别人实现共同目标 Edge 有决断力决断力,能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute

    8、能坚持不断地实施实施 Passion 有做事的激情激情测试指标的数量如何定义测试维度?维度要有清晰的定义;维度内涵之间不能有大的交叉内容;维度要有主有次,(核心维度、次要维度)合理的分配维度权重;认识每个维度的最佳选拔方法;维度应该被所有考官所熟知。典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案,或可能表现得各种行为;将每种答案或行为都对应一定的分值。操作定义式 定义:具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思,口齿清晰,流畅;内容有条理、富有逻辑性;他人能理解并具有一定的说服力;用词准确、恰当、有分寸 典型行为描述操作定义 有主动沟通的意识,表现出愿意与他人进行

    9、交流。认真倾听他人的观点,并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅,能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧,面部表情丰富,动作协调。两种定义方式的价值团队组织能力定义操作定义:能够考虑团队工作方向,并善于确定团队工作原则,在团队内部主动承担主要责任,发挥表率作用,利用个人影响力凝聚团队成员,倡导内部成员之间的有效分工与合作,注意协调内部矛盾。关键行为:关键行为:识别并关注团队共同目标 确定开展工作的原则 主动承担责任,发挥带头示范作用。强调内部有效分工 关注团队成员的反应 协调内部不同意见工欲善其事,

    10、必先利其器认识形形色色的测评方法测评技术的使用无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术 无领导小组讨论是一种团体测评方式,一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目,并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论,最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。小组讨论题目类型资源分配类公司在10名优秀员工中选送3名到国外进修,请讨论并决定人选。多项选择类飞机失事经营会议 坚持传统还是寻求创新两难选择类你认为应重点发展私企还是发展国企操作演练类小岛上建立一个公园或

    11、设施(沙盘模拟)开放讨论类你认为如何治理学术腐败问题适宜测试的维度沟通能力团队意识分析能力系统思维(思维模式)计划能力协调能力决策能力感染力/成熟度讨论的测试过程 指导语指导语:考官对测试过程以及相关规定进行的解释,便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。说明角色:角色确认说明任务:个人发言,集体讨论,时间要求说明规则,充分讨论后形成一致性意见指导语(范例)大家好,我们现在要开展的是一个团体测试项目,我们首先学习一下测试规则:1、大家先用5分钟的时间看题,并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况,提出绿宝公司下一步的行动计划,大家看完题后每个人用2分钟的

    12、时间发表自己的意见,大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后,请你们自己组织讨论,最终形成一致性意见,拿出统一的行动方案,集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定,与考官无关,大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案,要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言,参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案,那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现,不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行,请大家把手机调到震动状态,在

    13、讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来,讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是:点 分,现在计时开始。个人发言/集体讨论 个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑,要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点,区别不同观点,加快讨论进度。集体讨论是本测验中的重点部分,要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论,并最终达成一致性意见。推荐代表汇报 所有被试者在达成一致性意见后,共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。关注补充意见。考官分工 主考:四件事主考:四件事 清晰的宣读指导语 合理的进

    14、行讨论时间控制 讨论结束后,组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官:三件事考官:三件事 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整,评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到评分表上。如考官之间出现评价争议,大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。评价标准建立维度定义的关键行为维度定义的关键行为被试者可能表现的行为被试者可能表现的行为识别并关注团队共同目标在规定时间内形成集体制订绿

    15、宝公司的年度经营计划。确定开展工作的原则先解决人的问题,再解决资金与技术问题。主动承担责任,发挥带头示范作用。主动承担记录、计时、引领讨论、归纳意见的责任。强调内部有效分工发现团队成员对各个问题比较好的意见,并建议分头制订方案。关注团队成员的反应邀请发言不主动的成员,主动征求别人的意见。协调内部不同意见内部成员出现不同意见后,积极表明观点,并说服其中的一方。评分四项原则 先集体定性评价,找出素质标杆,对应评价标准,确定每个维度的分值区间。后个体定量评价,按照集体讨论的原则,确定被试者在每个维度的得分。考官如出现争议,要互相举证,直至达成一致性意见。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记

    16、录编写到评分表,并给予评价。评分方法(一)素质标杆素质标杆 讨论结束后,主考官组织各位考官,分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者,依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价,确定最高分与最低分的分值区间。评分方法(二)定性与定量评价定性与定量评价等级分值区间优等优等 4-5分分 中等2.5-3.5分分 差等0-2分分 分值 评价标准5主要内容都表现出来4多数内容都表现出来3内容中等程度表现出来2少数内容都表现出来1很少内容表现出来或者基本没有表现0根本没有表现出来现场布置强调考官的共同评价,评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察,便于形成最终统一的评价意见观察者(Observer)观察者(Observer)观察者(Observer)绿宝公司是一家化工材料公司,由于经营不善公司面临业务转型;公司股东看好某环保原材料市场,因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料(包括颗粒料、片材、板材)面向不同的目标市场出售;由于企业经营业绩不佳,董事会辞退了原总经理,此时您被任命出任该公司决策委员会委员,来运作该项目;以下内


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