1、春季招聘攻略之人才测评春季招聘攻略之人才测评 Assessment 相互了解讲师肖婷的自我介绉 国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。9年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域，利用评价中心技术和测评工具，积累了大量优秀企业的人员织构成数据，能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断，协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作，完善组织结构的人员组成。有着多年各类型招聘的实际操作经验，能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新，曾经服务过的企
2、业有中国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。目目 录录 案例分享 针对不同层级候选人的面试技巧 人才测评技术在招聘中的应用 认识胜任素质和标准化测评工具 卓越管理者的选人之道 1.招聘必须支撑企业战略招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点招聘策略的主要内容及要点 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 企业战略类型企业战略类型 生命
3、周期生命周期 招聘策略招聘策略 防御型 发展期 更注重拥有行业市场经验或 对产品研发和设计方面有专 业特长的的人员。探索型 发展-稳定期 有意控制人力成本，充分关 注入职人员价值观、行为风格 与自身企业文化差异和适应性 分析型 稳定期 应强调凝聚力元素；晋升更多 采用先内后外，部门间置换的 原则。招聘现状分析招聘现状分析 1.规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；2.科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；3.专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。专业性差距，招聘形式单一
4、，招聘需求把握不准。原因分析原因分析 1.企业自身原因企业自身原因 2.全社会人力资源发展现状全社会人力资源发展现状 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 1.招聘计划要具有前瞻性：招聘计划要具有前瞻性：招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。2.清楚地了解各工作岗位所需的能力：清楚地了解各工作岗位所需的能力：优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！3.不断优化和调整现有招聘流程：不断优化和调整现有招聘流程：不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！4.对自身
5、的人力资源体系进行梳理：对自身的人力资源体系进行梳理：运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 1（新员工）人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导 了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排 对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验
6、，帮助员工将培训时学到的知识快速 运用到具体工作中运用到具体工作中 采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念 2（基层）慧眼识珠，针对培养 基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养 基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用 引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议引导员工对自己的工作进行总结，并通
7、过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议 为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习 3（中层）优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展平台 系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势发挥协同优势
8、根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流 动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点 根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等训档案等 4（高层）人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制 系
9、统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作 不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证续发展提供人才保证 根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性
10、优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部用人机制资源竞争力的内部用人机制 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 胜任特征的概念 McClellandMcClelland在在19731973年给出的定义：与工作或年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。系的知识、技能、能力、特质或动机。McClellandMcClelland在在19941994年给出的定义是：能将高年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方绩效者与一般绩效者区分开
11、来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 美国心理学家美国心理学家Spencer(Spencer(斯班瑟斯班瑟)1993)1993年给出了年给出了 一个较完整的定义：一个较完整的定义：即胜任力是指即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我层次特征，它可以是知
12、识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。征。”二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 冰山模型：冰山模型：美国人力资源协会 价值观、态度价值观、态度 自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机 知识、技能知识、技能 外显的 潜在的 自自 信信 灵活性灵活性 成就导向成就导向 客户导向客户导向 企业关心的指标企业关心的指标（门槛性能力素质门槛性能力素质）只是对
13、胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!该岗位关键指标该岗位关键指标 （鉴别性胜任素质鉴别性胜任素质）对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解 及培养 了解工作价值观了解工作价值观 非常重视非常重视 比较重视比较重视 有时重视有时重视 很少重视很少重视 从不重视从不重视 生活生活工作工作平衡平衡 团队团队 合作合作 环环 境境 稳稳 定定 制订制订 决策决策 价值观是我们追求的一种回报价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。
14、员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为假设：个人的素质为A A，岗位工作要求为岗位工作要求为B B，组织环境为组织环境为C C，那么：岗位胜任力就是那么：岗位胜任力就是A A、B B、C C 三部分的交集三部分的交集D D。A.A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；制度等；D.D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作岗
15、位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求 C：组织环境 A：个人素质 D 二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。就能满足这样的需求。胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。模、资源等条件的区别而有所不同。二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模
16、型 胜任力模型构建的步骤 准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 收集数据：用收集数据：用BEIBEI或其他方法或其他方法 数据分析数据分析:对所收集的数据进行分析和编码对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证 二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型 胜任力模型构建的流程和方法 确定确定 绩效标准绩效标准 1 选择选择 标准样本标准样本 2 收集收集 数据信息数据信息 3 分析分析 数据信息数据信息 4 建立建立 Competency 模型模型 5 验证验证 Competency 模型模型 6 根据愿景确定根据愿景确定战略战略/商业目标商业目标 定义绩效标准定义绩效标准 销售量、利润销售量、利润 管理风格管理风格 客户满意度等客户满意度等 一般经理一般经理 优秀经理优秀经理 一般员工一般员工 优秀员工优秀员工 BEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 访谈结果编码访谈结果
