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类型人才选拔实用技巧-handout.pdf

  • 上传人:天***
  • 文档编号:8921
  • 上传时间:2022-09-11
  • 格式:PDF
  • 页数:118
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    关 键  词:
    人才 选拔 实用技巧 handout
    资源描述:

    1、人才选拔实用技巧孙俊涛PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 课程目标了解不同的人力资源选拔评估方法解析各种评估工具的利弊练习并且掌握操作各种人材评估工具的流程、技巧PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 正确选拔的好处对于公司对于公司将正确的人才放在正确的位置,最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少人才流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象对于管理者对于管理者n提高团队士气n增加团队有效性和生产力n合适的雇员需要较少的管理和培训n节省时间雇佣和培训替代者对于员工对于员工n通过表现能力建立自尊n增加工作满意度和士气n促进团队合作和团队互动PDF 文件

    2、使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 WL公司的人力资源经理WL公司原隶属于某大型国有企业,2001年成功改制成为一家股份制企业,国有企业只持有其20%的股分。改制成功后原国有企业派驻的人事主管也撤回了,WL公司的办公室主任兼管人事相关事宜。随着公司的业务发展,董事长越来越感觉到人力资源管理的重要性,于是从2003年开始进行人力资源经理的招聘。从2003年上半年开始,通过各种渠道先后招聘了三位人力资源经理,但是每一个都待了不到半年就离职了,主要原因是董事长不满意其工作表现与成果PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 WL公司的人力资源经理董事长无意间收看了两期

    3、绝对挑战,他豁然开朗,意识到仅仅靠面试询问过往的经历和交流观点是不能准确评估的。考虑到企业的性质不适合搞情景模拟,他参考一位朋友的意见,让办公室组织前来应聘人员分批进行小组讨论和活动,题目是他自己想的。他觉得这个方法确实很好,他能很直接的看到大多数候选人的行为方式。经过几轮筛选,他选择了一位最合意的。然而,不到三个月董事长对这位人力资源经理也开始有了不满,这位经理也觉得不能领会董事长的意图提出辞职。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 WL公司的选拔流程步骤步骤董事长提出职位要求发布招聘信息简历筛选初步面试小组活动董事长面试责任人责任人办公室同上同上同上董事长、办公室主

    4、任董事长PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 YTC的见习经理招聘YTC是一家中外合资企业,这几年在中国区的业务发展非常迅速。为了配合这一情况YTC公司从2001年起从各种渠道招聘选拔见习经理。YTC公司使用了所有最先进的选拔工具,MBTI素质测评、逻辑、语言及数理分析考试、EQ测试、小组活动、文件篓、小组面试PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 YTC的见习经理招聘按说YTC公司的人才招聘的准确度应该非常高了。可事与愿违,千挑万选招聘进来的见习经理的表现却不尽如人意。同时,认为企业的业务模式不适合个人发展而离开的个案也不少。PDF 文件使用 p

    5、dfFactory Pro 试用版本创建 YTC公司的招聘流程步骤步骤前期策划招聘说明会简历筛选笔试策划与执行小组讨论策划与执行小组面试责任人责任人高层及人力资源部人力资源同上同上人力资源及高层人力资源及高层PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 误差举例如果在工作中,你的上级非常器重你,经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此,同事对你颇有微词,你将如何处理这类问题?PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 评分依据高:感到为难,并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题,态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意,同时对同事一些不合适甚至过分

    6、的做法有一定的包容力,并进行适当沟通。中:感到为难,但又不好向领导提出来(怕辜负领导的信任),私下里与对你有意见的同事进行沟通,希望能消除误会。低:不感到为难,坚决执行上级交代的任务,并认为这是自己能力强、能干的必然结果PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 关键问题每个企业都想招聘沟通好的员工,可是A企业的良好沟通行为在B企业不一定行之有效PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 WL&YTC公司的问题没有确定导致绩效成果的相关行为选拔工具与绩效行为没有对应性在操作选拔工具的过程中出现严重的技巧性与知识性错误文化与价值观匹配度PDF 文件使用 pdf

    7、Factory Pro 试用版本创建 有效选拔系统四个指标有效有效:衡量对工作表现最重要的资质(知识、技巧和态度)可靠:可靠:对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准公平:公平:所有的候选人被平等地对待,面试做到公平实用:实用:减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本(如广告、面试时间、培训)PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 素质维度(素质维度(Dimensions)做好一项工作所必须的知识、经验、能力和动机PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 知识的内涵行业知识专业知识产品知识电脑知识一般经营管理方法工具商务经营管理知识PDF 文件使用 pd

    8、fFactory Pro 试用版本创建 经验的内涵项目经验项目管理经验销售经验管理经验领导经验跨文化工作经验PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 动机匹配度的内涵个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括Job Fit、Org.Fit 和Location Fit。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 能力的内涵PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 f 普遍能力内涵交流方式决策制定个人特点、动机人际关系、销售管理能力PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 交流方式听口头交流口头发言书面交流PDF 文件使用

    9、pdfFactory Pro 试用版本创建 决策制定分析判断决断PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 个人动机工作动机工作标准主动性压力承受力PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 人际关系感受性领导能力韧性销售能力说服力PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 管理计划与组织授权控制下级的发展PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 某公司能力内涵一般工作品质个人工作品质沟通与合作能力领导技能PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 一般工作品质分析决策书面表达计划组织工作演示PDF 文

    10、件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 个人工作品质压力处理细节关注主动性创造力PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 沟通与合作能力个人形象辩解能力冲突管理能力团队合作能力客户导向意识PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 领导能力激励授权监控PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 维度-定义处理压力能力具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准,无论面对的是何种艰巨的任务或社会压力PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 维度-行为能不懈地探求解决问题的途径,直到找到答案;不浅尝辄止,轻易怀

    11、疑原先的结论;能顶住超负荷工作的压力(甚至夜间工作);日间工作时,几乎没有注意力分散或疲倦的迹象;能同时处理多项任务;能迅速承担额外的繁琐工作;加急赶任务时,仍能洞察细节PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 素质维度对人才选拔的帮助对所有候选人使用同一标准面试集中在最重要的与工作相关的方面,而不会被一些不重要的方面影响防止面试官基于片面信息作出非理性的决定确保有效地收集候选人的信息PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 确定素质维度的方法回顾职位说明和其他的书面的有关工作的信息资源与在职的相关职位的人员和他们的主管面谈项目小组会议问卷调查和检查表观

    12、察在职相关人员的工作表现分析工作实例工作分析PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 有效选拔的基础收集影响工作绩效的关键事件将关键事件进行分类界定素质维度行为表现界定素质维度名称以素质维度为核心确定评估方式与流程PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 练习一收集招聘主管招聘主管的关键行为事件分类行为事件总描述行为特点定义行为代表的维度PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 人事主管-关键事件(1)人事主管王某在收到应征信后,首先根据原定的准则初步筛选一批应征者,然后将信送往有关的部门经理。他会在两天后,致电该经理跟进事情的进度。

    13、若经理未看完应征信,王某会继续保持联络,直至经理挑出人选。接着,王某会面试人选约会,安排在两星期内完成面谈,然后作出招聘决定PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 人事主管-关键事件(2)人事主管李某在收到应征信后,不理会信件的数量,全部送往部门经理处,请他们自行筛选。李某不主动联络部门经理,因此要在两三周过后,才能开始见合适的应征者。但经常接到的回复是应征已经找到工作。有些部门经理投诉李某办事不力,令空缺长期无法找人来替补,严重地影响工作和员工情绪PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 关键事件行为总结行为总结描述:迅速地协助及灵活地跟进整个招聘过

    14、程 推动部门采取行动而不是被动的等待 保证工作能够有合理的时间内完成分类与名称:工作主动性PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 选拔工具总述简历筛选笔试(认知、综合、专业)电话面试(综合面试)小组讨论/活动结构化面试文件篓PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 素质维度是工具使用的前提*简历筛选*结构化面试*小组讨论*专业笔试*认知笔试团队合作专业知识逻辑思考PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 笔试设计PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 f 笔试的作用认知测试:逻辑与基本分析能力 数理、图形分析

    15、逻辑文字理解情商:心理测评素质:素质测评知识 专业水平 管理思路 语言能力(外语)PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 认知VS智商智商:单独地测试某个人的智力水平认知:与实践工作相关联的题目,是实际操作能力为导向设计的智商题举例:美国有多少个加油站?PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 认知测试93年至97年支出项目表下列哪一项之节省措施可令1997年之总支出得到最大之节省?a)工资减10%b)物料减5%c)租金减20%d)广告减75%e)行政减40%¥工资物料维修租金保险广告行政8,5628,78719,98980,989183,0459,9

    16、8122,1597,0598,93216,27975,152172,32111,79220,5637,88710,15518,05364,078162,10714,05217,9425,1026,78310,32858,726145,36817,26116,0075,9935,42115,4261997199519961993199450,383120,72118,57814,375PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 素质测评心理测试:16人格能力导向 作用与内容 评分与应用PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 管理案例测试候选人的管理思路一般为情景假设性题目(从假设角度衡量被评估人思考与解决问题的方法)与日常的工作内容非常相关职位不同,设计不同内容与评分标准PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 管理案例作为一名主管,你的属下有两位员工。其中一位你经常看到他不是很忙碌,但检查交给他的工作时他均已经完成。另一位看上去总是很忙,一直在工作。对这两名员工,你有什么看法?怎样管理他们的个人表现和整体工作效率作为公司的政务

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