【华夏基石白皮书·2023】高管薪酬与股权激励-基于人力资本概念的创新性案例.pdf

1、 CHNASNE Senior Executive Compensation and Equity Incentives 华夏基石管理咨询集团 CHINA STONE MANAGEMENT CONSULTING GROUP NEMAG 华夏基石 高管薪酬与股权激励 基于人力资本概念的创新性案例 主 笔：冯大鹏、孟凯 研究团队：孙波、高智奇、冯大鹏、孟凯、张瑾、肖波 VIEWPOINT华夏基石白皮书 主办：华夏基石管理咨询集团 CHINA STONE MANAGEMENT CONSULTING 主笔：冯大鹏、孟凯 研究团队：孙波、高智奇、冯大鹏、孟凯、张瑾、肖波 白 皮 书 丛 书 总 编：彭剑

2、锋 策划组织：马 琳 设 计：罗 丹 地址：北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场六层（100080）总 机(Tel)：400-007-9000 传 真(Fax)：86-10-82659965 网址： 邮箱： 版权归作者所有，内部资料请勿外传。HNASNE 3 高管薪酬与股权激励 CONTENTS 目录 4-37 上 篇 为何高管薪酬激励如此特殊 38-70 中 篇 如何设计一套“双赢”的方案 71-92 下 篇案例实践：如何塑造事业、命运共同体 版权归作者所有，内部资料请勿外传。上篇 为何高管薪酬激励如此特殊 一、高管薪酬激励的挑战与趋势 二、回本溯源：什么决定高管的薪酬激励 三、股权激励在高

3、管薪酬方案中扮演何种角色 四、高管薪酬管理在企业的有效运作薪酬治理 高管薪酬与股权激励 一、高管薪酬激励的挑战与趋势 （一）高管薪酬激励的现实挑战 高管薪酬激励的本质，是股东让渡资产经营权后，高管利用企业资产展开经营 所获得“利润”的再分配，面向短期和中期的“利润”再分配通常以工资、奖金的 形式体现，面向长期的“利润”再分配则以股权形式体现。因此，高管薪酬激励，必须在企业与高管之间建立良性关系，不能是简单的博弈，双方的价值分配应建立 在有效的价值创造基础上，企业和高管之间先有互相成就的意愿和诚意，然后才是 薪酬激励体系的设计。现实当中有很多对高管薪酬激励的不当期待，例如，很多企业错误解读华为的

4、 价值分配政策，尤其是任正非的一些话被错误理解，认为分好钱就有了一切，高管 就能团结一心，企业就能高速发展。如果说企业发展不是建立在清晰的战略方向 上，组织能力与战略要求不适配，那么即便给高管分再多的钱，也不过是企业和高 管之间的零和博弈，本质上是一种“贿赂”。从企业实践角度出发，高管薪酬激励 一般面临如下挑战。1.高管位置特殊责任重大，造成的损失可能会远高于薪酬水平 传统委托代理理论就着重研究资产经营权转移到高管团队后的管理问题，由于 高管团队是本领域的“专家”，并且在日常管理活动中相较股东、董事等介入经营 的程度更深，其天然具备内部优势，这就导致高管团队可以利用信息优势，与股东 展开博弈！

5、高管一个重要决策带来的影响，产生的收益或造成的损失，可能远远高 于高管的薪酬。举个例子，很多企业在召开经营预算会议时都会遇到这样的场景：年度预算严重超支，很多部门报上的预算较往年增加了很多，财务资源严重偏离经 营目标。为了满足战略目标、经营目标（利润率、周转率、投资收益率等），就要 对一些项目进行压缩。此时，股东只能无奈叹息，不得不依靠高管团队“拍桌子、定指标”，这些决策的影响可能是数以亿计甚至更大。这时，高管的责任心就显得 尤为重要。所以，基于这样的责任，高管的薪酬应该如何设计，才能保证让高管能 版权归作者所有，内部资料请勿外传。5 6 VIEWPOINT华夏基石白皮书 够承担起应有责任，能

6、够表现出足够的责任心，充分考虑公司的整体利益？这让很 多企业头疼不已。2.外部对标薪酬水平与结构差异较大，高管定薪缺乏依据 从企业类别来看，四类企业高管薪酬水平较大。这其中，外资公司毫无疑问排 在第一位；国资委监管等直管的央企、地方性国有企业、民营企业等企业高管薪酬 水平参差不齐，甚至会出现央企、国企高管薪酬超越民企的特殊情况存在（佟虎先 生在价值共享与激励机制创新主题研讨所共享的数据）。从不同行业来看，过去十年高管薪酬水平的前几位基本被金融业、互联网、高 科技、房地产等少数行业占据，当然，这些行业的人均效率和人均产出相对也是最 高的，但相较于其他传统行业，其薪酬水平可能达到几倍甚至更高。从企

7、业内部来 看，高管与其他员工之间存在一定的内部分配关系，从一般行业数据来看，这一比 例在五到十倍之间，值得关注的是，上述高管薪酬水平较高的行业，这一倍数不是 特别高，反而对于传统制造业等行业来说，数据异常突出；从高管团队内部来看，董事长、总经理及副总经理之间，一般规律是董事长与总经理的比例接近1，总经 理与副总经理之间比例在0.77-0.76波动，行业之间存在一定差异，个别行业可以达 到0.6左右，同时，高管群体其内部分配的结构和比例也是各有差别。上述差异为企业高管定薪带来巨大的挑战！尤其是从不同行业吸引外部人才或 由本企业原高管发育新业务时，这一矛盾尤为严重。辅导企业过程中经常发现，传 统行

8、业的集团高管，被指派为新业务负责人，而新业务所属行业高管薪酬较高，从 公司角度来看，高管能力没有发生变化，也暂时没有产生业绩，因此不应调整其薪 酬。但从高管角度来看，这一新兴行业对自己挑战巨大，需要付出更多的努力，并 且能力弱于自己的外部高管薪酬水平高于自身，理应得到加薪，高管与企业之间就 此展开博弈。3.高管的工作投入必须要相当长的时间才能在绩效上有所体现 高管是 “知识工作者”，按照德鲁克的说法，其本身不能直接产生业绩，必 须依靠组织和团队实现战略目标。而高管同时又是特殊的“知识工作者”，在组织 7 高管薪酬与股权激励 内部的角色是：从0-1建立企业战略组织系统，既“定战略、搭班子、带队伍

9、、打 胜仗”。也就是说，从高管的角色定位和工作性质来了，其工作投入具有“长期 性”，所谓“长期性”，就是他所做的大量工作，成果需要很长时间才能产生出 来。这就给高管薪酬设计带来一个困境，当成果没有展现出来之前，如何付薪？尤 其是很多在发育第二、第三业务曲线的集团性企业，公司的转型、新业务的发育很 多时候需要外聘职业经理人，这些外部人才出自行业顶尖的大平台，带着经验、资 源等展开合作，因此提出了很多条件，百万乃至千万年薪、公司股权等。这些人才 固然非常优秀也非常重要，但新业务的发育不是一时之功，很多企业发出这样的担 忧：巨大的资源已经投向新业务，高管的薪酬、股权相较这些不值一提，但这些高 管如果

10、过几年没干成，做了甩手掌柜，现金收入带走股票不要了，怎么办？公司错 失了行业机遇，资源投入成为沉没成本，从这个角度来看，也不难理解老板为何不 愿授权给高管，并不是老板没有胸怀和格局，企业与高管之间的利益机制没有妥善 设计，也是重要的原因。4.高管薪酬管理的程序和规则不完善，专业性不足，高管与公司博弈 很多企业在高层组织、治理机制、管控体系上的管理相对弱化，甚至出现股东 层、董事层、高管层高度重合的问题，这就导致高管人员的薪酬管理组织、程序、规则混乱。中国民营企业过去这一情况相对典型，一些企业的高管薪酬政策、方案 由人力资源部起草，逐级审批，这也就意味着高管能够指派人力资源部影响政策、方案，换句

11、话说：“自己的薪酬自己说了算！”。根本原因还是董事会及其下属的 薪酬绩效委员会没能规范运作。另外，高管薪酬管理组织（不论是上述的委员会亦 或是人力资源部）专业性也有待提升，很多情况下简单照搬其他公司的方案，例 如，很多企业试图引入一些程序对职务做评估，最后发现因为程序和规则的缺乏，造成了高管团队的不信任；每年奖金的分配机制不完善，高管团队反复通过相关机 构（可能是内部管理机构，也可能外请了咨询公司）与老板博弈，彼此消耗大量的 精力去猜测对方的底线，对组织的破坏力巨大。版权归作者所有，内部资料请勿外传。8 VIEWPOINT华夏基石白皮书 （二）高管薪酬管理的新趋势 如何激发高层管理团队活力，实

12、现公司与个人的共赢？是过去相当长一段时间 内企业面临的普遍命题，高层管理人员一直是企业内外部重点关注的特殊群体。华 夏基石结合多年来为众多企业提供高管激励体系建设咨询服务经验，在丰富的案例 与数据基础上，总结中国企业高层管理人员薪酬与激励体系的六大趋势。1.各类“合伙人”体系盛行 鉴于高管团队特殊的角色定位与性质，企业最大的期待是，能否将其转化为企业 家，而不是作为员工与企业就薪酬之间进行博弈。因此，面向高管团队的“合伙人”体系建设近年来盛行，各公司在具体方案设计上差异较大，但本质上是希望通过这一 机制的建设，平衡高管的短期利益与长期利益，将高管的收入与企业的长期发展紧密 挂钩，一些企业在高管

13、团队试行成功后，也在逐步向中基层核心人才渗透。以万科公司为例，2014年3月初首次提出“事业合伙人”体系建设，将万科 事业合伙人分为3个层次：上层持股计划、中间项目跟投、以及底层事件合伙。上 层持股计划在集团层面建立一个合伙人持股计划，合伙人来自约2百多EP（经济利 润）奖金获得者，该计划共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票，目的 是形成公司与高管团队的长期利益共同体；中间项目跟投，核心面向除200多管理 层的2500多名骨干员工，该方案要求项目实际管理团队必须跟投所负责的项目，其 他员工可以自愿跟投自己的项目，目的是解决项目团队活力激发问题，同时在部分 地区也将项目要素的外部持有者

14、作为外部合伙人，解决拿地、工程管理等关键环节 外部要素整合问题；底层事件合伙，临时组织事件合伙人参与到任务中，待事件（项目）解决后人员回到各自部门、职位，事件合伙人中推选对事件最为熟悉的人 员担任组长，目的是解决部门之间责权利划分不清扯皮问题，推动跨部门协作。温氏更是将合伙边界扩充到生态伙伴，打造“公司+农户”的分布式平台运行 模式，将农户也纳入到合伙人体系范围内。参与平台运营的农户具备饲养管理等部 分自主权，并可获得温氏提供的技术支持和赋能能力，包括优质品种、低价采购、疫病防治、饲养指导等，统一温氏与农户间的利益关系，形成互利互惠的长效机 9 高管薪酬与股权激励 制，农户的托管从传统的“雇佣

15、农工饲养公司-支付工资”变为“委托农户饲养-支 付托管费”（合作农户签订委托协议，缴纳一定的预付金，“代替”温氏进行生猪 养殖，饲料等费用计入温氏的应收账款直至合同履约时才能收回，生产周期结束，按照合同约定价格回购成熟的商品猪，并支付一定的托管费）。2.薪酬水平持续上升“行业高速发展，企业快速增长”是过去十年普遍的感受。中国经济持续增 长，经济增长率在国际上持续保持领先，消费、投资、出口作为拉动GDP增长的三 驾马车同步高速增长，与之带来的是各领域企业高速扩展（见图1）！图1 相关国家近十年GDP增长率 企业的迅猛发展，身居高位的高层管理人员的身价自然水涨船高，其薪酬水平 持续走高，以A股上市

16、公司为例，2022年按照行业进行分类，综合类企业高管处于 最低值达575.81万元，非银金融类企业高管处于最高值达1961.52万元（见表1，数据由财经记者根据Wind数据统计）。版权归作者所有，内部资料请勿外传。10 VIEWPOINT华夏基石白皮书 表1 2022年A股上市公司高管薪酬平均值 11 高管薪酬与股权激励 其中个别企业高层管理人员远超行业平均水平，按照2022年公开资料整理的A 股上市公司高管薪酬数据，通威股份副总裁李斌以8652.9万居于榜首，三一重能总 经理、核心技术人员李强以5497.9万、药明康德董事长、总裁李革以4196.9万分别 居于第二和第三位（见表2，数据取自荣正集团中国企业家价值报告（2023）。表2 2022年A股上市公司高管薪酬排名 版权归作者所有，内部资料请勿外传。12 VIEWPOINT华夏基石白皮书 高管团队中更为特殊的一个群体董事长，薪酬水平反而略低于其他高层管理 人员，但排名前20位的董事长年度薪酬标准也均超过千万（见表3，数据取自荣正集团中国企业家价值报告（2023）。表3 2022年A股上市公司董事长薪酬排名 相较于中国高管，美国企业