02 年终绩效考核与激励性薪酬设计.ppt

1、年终绩效考核与激励性薪酬设计年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分第一部分 绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：1.1.目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 2.2.执执 行行 EngagementEngagement 3.3.评评 估估 AppraisalAppraisal 4.4.奖奖 励励 RewardReward 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 确确 定行动定行动 计划计划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟

2、沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合/沟 通 一 致 的 期 望 培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程 公司目标公司目标 设定个人目标设定个人目标 将奖金与绩将奖金与绩效挂钩效挂钩 确定行动确定行动计划计划 个人发展计划个人发展计划 个人业绩评估个人业绩评估 沟通与监沟通与监控控 结合沟通结合沟通 一致的期望一致的期望 培训培训 定期反馈定期反馈 职业计划职业计划 年终审查年终审查 业绩管理流程业绩管理流程 Position AnalysisPosition Analysis 职位分析职位分析-职位说明书职位说明书 Position Eval

3、uationPosition Evaluation 职位评估职位评估 Objective SettingObjective Setting 目标设定目标设定 Performance ReviewPerformance Review 绩效评估绩效评估 CompensationCompensation 薪酬激励薪酬激励 Human Resource DevelopmentHuman Resource Development 人力资源开发人力资源开发 Allocate Allocate responsibilitiesresponsibilities 分配职责分配职责 Set objectivesS

4、et objectives 设定目标设定目标 Review resultsReview results 审核结果审核结果 绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy Strategy 战略规划战略规划 PRPR、ODOD 业务流程、组织架构业务流程、组织架构 绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标确定工作目标 设定衡量标准设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺达成一致并承诺 评估与奖励评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划找出差距，改进

5、不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈绩效评估面谈 奖励奖励/激励激励 计划下一绩效周期计划下一绩效周期 绩效管理注意事项绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理 把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果关注结果?关注行为关注行为(过程过程)?)?否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管

6、理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作可以授权的工作 不可以授权的工作不可以授权的工作 日常工作日常工作 需要技能解决的工作需要技能解决的工作 收集信息的工作收集信息的工作 可以代表身份出席的工可以代表身份出席的工作作 准备一份报告准备一份报告 监管某一项目监管某一项目 某一特定领域的决定某一特定领域的决定 计划计划/目标目标 有关人事问题有关人事问题(招聘招聘/提提升升)解决部门冲突解决部门冲突 协调关系协调关系 发展、培养部下发展、培养部下 任务的最终职责任务的最终职责 维护制度和纪律维护制度和纪律 没有适合部下的时候

7、没有适合部下的时候 时间管理与授权时间管理与授权 绩效管理周期重点绩效管理周期重点 计划计划 控制控制 评估评估 做正确的事做正确的事 岗位职责岗位职责 确定衡量标准和确定衡量标准和理理 想结果想结果 沟通奖励方案沟通奖励方案 监控以保证结果监控以保证结果 反馈反馈 辅导辅导 授权授权 鼓励鼓励 评估结果评估结果 评估取得的结果评估取得的结果 及时执行奖励及时执行奖励 找出差距，制定找出差距，制定改改 进计划进计划 面谈沟通面谈沟通 计划下一目标计划下一目标 开始开始 过程过程 结束结束 两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法 黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的

8、“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。问量。棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每

9、天采回多少花蜜-花蜜越花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励月的蜜蜂总产量高

10、于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的绩效管理的目的 将向那里发展将向那里发展 为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么 如何达到那里如何达到那里 如何评判如何评判 远景远景 战略目标战略目标 长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 学习与发学习与发展前景展前景 内部进内部进程前景程前景 客户前景客户前景 财务前景财务前景 财务角度财务角度 客户角度客户角度 内部流程内部流程 角度角度 学习与发展角度学习与发展角度 什么是什么是5 5年目标年目标 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡

11、量的，可付诸行动的指标可付诸行动的指标 使命-平平 平平 衡衡 衡衡 记记 记记 分分 分分 卡卡 卡卡 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略 远远 景景 与与 战战 略略 价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩

12、绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标标 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 收收 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率 客客 户户 创创 利利 能能 力力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程

13、 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 用户满意用户满意 设备中断时间设备中断时间 产品质量产品质量 工程安装合格率工程安装合格率 客户关系（客户投诉率）客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户培训次数 用户服务用户服务 板卡返修率板卡返修率 现场发现现场发现BUGBUG数数 如何将如何将KSFKSF转变为转变为KPIKPI（如何设立关键绩效指标）如何设立关键绩效指标）客户客户 纬度纬度 目标管理（目标管理（MBOMBO）目标管理又叫成果管理，目标管理又叫成果管理，其目的在

14、于结合员工个人目标和组织目标其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年 彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标 19611961年年 爱德华爱德华 施来施来 成果管理成果管理 “自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来 乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标

15、的决定管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 什么是目标什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目

16、标相应的行动计划 3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 目标的两个来源目标的两个来源 职位说明书职位说明书 商业计划及预算商业计划及预算 商业环境商业环境 岗位职责岗位职责 优先资源配置优先资源配置 影响机会 工作目标工作目标(短期短期/长期长期)团队工作目标团队工作目标 部门部门KPIKPI 五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标 数量数量 QuantityQuantity 利润率利润率 产量产量 收入增长收入增长 市场占有市场占有 客户保有率客户保有率 市场渗透市场渗透 新客户数量新客户数量 新产品新产品 投资回报率投资回报率 每股收益率每股收益率 质量质量 QualityQuality 准确性准确性 -错误率错误率 -次品率次品率 -公差公差 -预算预算 -其他相关技术数据其他相关技术数据 可靠性可靠性 -返工率返工率 -使用寿命使用寿命 服务服务 -服务规范服务规范 绩绩 效效 管管 理理 ：目：目 标标 设设 定定