飞书OKR落地应用实践-飞书People解决方案总监杨清铄-中国人力资本论坛-HR研究网第39届中国人力资本论坛演讲课件.pdf

1、飞书飞书 OKROKR 落地应用实践落地应用实践 杨清铄杨清铄 2023 年年 11月月 搜弘文库（搜弘文库（https:/ 搜弘文库拥有史上最全及搜弘文库拥有史上最全及2023年最新薪酬报告、行业报告免费下载年最新薪酬报告、行业报告免费下载 个人简介个人简介 杨清铄杨清铄 飞书飞书PeoplePeople解决方案总监解决方案总监 10+年企业管理服务经验。曾就职于Mercer（全球Top3人力资源管理咨询公司）和SEI Robotics（智能家居出海企业），分别以【咨询总监】和【人力行政副总裁】的角色实践组织数字化、战略落地、文化变革等管理课题。公众号【OKR研究所】主理人，担任多家企业OK

2、R高管教练，致力于通过优秀的工具和方法，帮助更多企业解码战略路径，达成战略目标，建设与战略适配的智能、敏捷、先进组织。高绩效组织管理模型高绩效组织管理模型 战略地图 有战略 去哪里/如何去 好战略 在哪竞争/如何取胜 目标管理 取得关键结果 目标纠偏 持续反馈、优化 组织地图 集团层 核心竞争力 业务层 战略执行力 运营层 架构、流程、机制 系统层 提效和数据决策 人才地图 终局思维 胜任力模型 战略性岗位群 人才标签 价值评价与分配 给火车头加满油 A类/B类 人才在手边 决定 定义 高经营绩效 高人才储备 高组织活力 OKROKR 解决解决企业企业在战略落地在战略落地中的“中的“四个割裂四

3、个割裂”高层与基层高层与基层 上下割裂上下割裂 计划与实施计划与实施 前后割裂前后割裂 部门与部门部门与部门 左右割裂左右割裂 现象与现实现象与现实 内外割裂内外割裂 战略目标传递失真战略目标传递失真 员工不理解员工不理解 战略和执行两张皮战略和执行两张皮 跟进不到位跟进不到位 部门“各自为政”部门“各自为政”步调不统一步调不统一 无法敏捷响应市场变化无法敏捷响应市场变化 调整不及时调整不及时 OKROKR 最重要的三个价值：最重要的三个价值：聚焦，协同，激发潜能聚焦，协同，激发潜能 通过 OKR 做目标管理，更好的承接战略落地、激发自驱、促进协同 使命使命 愿景愿景 战略战略 目标目标 关键

4、结果关键结果 项目项目 任务任务 1 1 OKR是连接使命愿景战略和日常项目任务之间的管理抓手 2 2 OKR让组织内成员形成聚焦战略重点协同的工作方式 3 3 OKR让组织内成员养成为本质问题找最优解的思维习惯 我们为何存在？公司未来5-10年甚至10-20年的蓝图 公司未来1-3年的优先事项 聚焦聚焦1 1年内要达成的目标年内要达成的目标 承上启下承上启下 Objectives 如何达成目标如何达成目标 Key Results 字节跳动字节跳动 OKROKR 推广历程推广历程 “出工不出力”“出工不出力”价值感知偏弱价值感知偏弱 常见问题一常见问题一 工作工作 要创造价值要创造价值 O：支

5、持业务部门进行数字化升级 KR1：CRM系统升级 KR2：绩效系统上线 KR3：供应商管理 O思考公式：什么事情最重要，为什么重要，做到最厉害的样子是什么 KR撰写公式：通过什么方法，做成什么事情，怎么衡量效果 OKROKR 思考框架思考框架 我要做什么事？什么事情最重要？什么事情可以有进步空间？我为什么要做它，对团队有什么用？对业务有什么用？这件事情做到最厉害的样子是什么？做成这件事要实现哪些效果？关于我的这个想法，领导是怎么想的，同事是怎么想的，大家是不是想到一块去了？过程怎么管理保证不跑偏？把工作把工作想明白、写清楚、做到位想明白、写清楚、做到位 “动手不动脑”“动手不动脑”日渐浮于形式

6、日渐浮于形式 常见问题二常见问题二 您觉得您觉得HRVPHRVP和董事长“对齐”了么？和董事长“对齐”了么？董事长的O：打造在业内颇有影响力的组织 KR1：（和营收规模相关）各主要业务负责人 KR2：（和在资本市场的表现相关）CFO KR3：（和运营相关）COO KR4：让业内人才对公司“心向往之”HRVP HRVP的O：让业内人才对公司“心向往之”KR1：加强雇主品牌建设，获得AON“最佳雇主”奖项 KR2：加强招聘渠道建设，新增3个招聘渠道，带来不少于100位中层及以上候选人 KR3：加强面试官赋能，每个月举办不少于2场面试官培训 KR4：每个月为管理层输送重点岗位招聘月报 内推 主动投递

7、 CEOCEO 可视化对齐网络视图，确保目标得到有效拆解、支撑 高层能清晰看到目标的承接和进展情况，确保团队目标一致、力出一孔 自动识别目标对齐情况，对未对齐人员，可一键触发提醒或进入IM沟通，进一步对齐目标 对齐首先是“思想对齐”，其次是“文字对齐”对齐首先是“思想对齐”，其次是“文字对齐”“对人不对事”“对人不对事”过程管理越来越鸡肋过程管理越来越鸡肋 常见问题三常见问题三 OKROKR 跟进跟进“事”的进展“事”的进展 成员名单成员名单 本周完成本周完成 下周计划下周计划 成员成员A A 成员成员B B 成员成员C C 已完成事项1：XXX 已完成事项2：XXX.已完成事项1：XXX.已

8、完成事项1：XXX.待完成事项1：XXX 待完成事项2：XXX.待完成事项1：XXX.待完成事项1：XXX.传统例会 关键结果关键结果 本周进展本周进展 风险同步和风险同步和资源支持资源支持 KR1KR1：XXXXXXXXXXXX KR2:KR2:XXXXXXXXXXXX 团队成员A 描述本周进展.团队成员B.团队成员C.XXXXXX.OKR例会 下周计划完成下周计划完成 团队负责人 描述任务待办事项 .团队成员B .团队成员C .团队负责人的团队负责人的OKROKR O1O1：XXXXXXXXXXXXXXXX 示例：用“飞阅会”跟进示例：用“飞阅会”跟进 OKROKR 进展，进展，目标追踪常

9、态化、目标进展透明化目标追踪常态化、目标进展透明化 一键生成会议讨论群 共同准备会议内容 共同编辑，多线输入 示例：用“飞阅会”跟进示例：用“飞阅会”跟进 OKROKR 进展进展 共同编辑，多线程输入 互动评论，聚焦重点问题 示例：用“飞阅会”跟进示例：用“飞阅会”跟进 OKROKR 进展进展 共同编辑，多线程输入 互动评论，聚焦重点问题 明确待办，保障执行 示例：用“飞阅会”跟进示例：用“飞阅会”跟进 OKROKR 进展进展 OKROKR 过程管理的精髓，是“在战争中学习战争”过程管理的精髓，是“在战争中学习战争”【跟进跟进】过程中应该关注的问题：过程中应该关注的问题：这项关键结果的实际进展

10、如何？做了哪些事情驱动了关键结果？为了驱动这项关键结果付出了多少努力？资源配置是否合理？我们从中学到了什么？下一步的行动计划是什么？风险有哪些，我们如何降低风险？你预计我们到OKR周期结束时，可以取得何种程度的进展（得分）？与上一次跟进相比，这项关键结果的信心指数是否发生了变化，为什么？无效的绩效管理无效的绩效管理 管理不闭环管理不闭环 常见问题四常见问题四 目标管理 绩效评估 战略输入 1 1 复盘总结 5 5 2 2 目标设定 4 4 跟进执行 3 3 目标对齐 价值创造 绩效产出&自评 1 1 绩效 结果应用 5 5 2 2 360 反馈 4 4 绩效 结果校准 3 3 上级评估 价值评

11、估“OKR+OKR+绩效”方案理念绩效”方案理念 目标管理与绩效评估松耦合，利于灵活应对环境变化，以及更全面、综合评估人才 用飞书用飞书 OKROKR 做目标管理，做目标管理，更灵活应对内外部环境变化、更有效激发自驱、协同、创新 用飞书绩效做绩效评估，用飞书绩效做绩效评估，基于实际产出而非简单基于目标完成率，更全面、客观评价人才。适配适配 OKROKR 的典型绩效流程的典型绩效流程 1 1 工作总结&自评 360评估 上级评估 绩效校准 结果沟通与应用 2 2 3 3 4 4 5 5 启动前启动前 创建项目 定义维度 明确流程 政策宣贯 理念宣传 多角度评价多角度评价 根据实际合作，让彼此了解

12、的人进行评价 根据管理需要，选择合适的评估人 根据协作紧密度，进行自愿评估或拒绝评估 多维度评价多维度评价 将对人才的重点考察能力设置为评估维度，引导行为方向 将结果维度与过程维度相结合，全面考察人的综合能力 公平公正评价公平公正评价 基于数据与事实进行评价，言之有物 通过评估尺度参考，提升内容的可信度 通过多层次内容参考，为评价提供充分依据 全面综合评价全面综合评价 综合考量所属职级序列与当前业务发展阶段 综合考量入职时间与结果产出 综合考量长短期绩效结果与波动因素 通过工具建立的事后评价体系，客观又全面通过工具建立的事后评价体系，客观又全面 KPIKPI 和和 OKROKR 可以结合使用可

13、以结合使用 可对不同类型指标，设置不同的衡量字段（支持增、减、自定义）可对不同类型指标，设置不同的衡量字段（支持增、减、自定义），如：如：1：针对量化指标，支持目标值、门槛值、挑战值等设置，精细化牵引目标；2：针对定性指标（如：重点工作任务），描述要达成的关键里程碑等 指标可设置多种评估方式，如指标可设置多种评估方式，如：1：手动评分；2：公式自动评分 并可根据各指标权重、得分自动计算总分，甚至得出绩效档位并可根据各指标权重、得分自动计算总分，甚至得出绩效档位 校准场景校准场景1 1：横向纵向比较：横向纵向比较 横向比较：同级别下，是否绩效越高、绝对产出越多？纵向比较：同绩效下，是否是否级别越

14、高、绝对产出越多？校准场景校准场景2 2：看部门、团队、序列职级、司龄等多维度：看部门、团队、序列职级、司龄等多维度 支持按部门、团队、序列职级、司龄统计绩效结果，更全面视角审视公平性 如：从司龄维度-新人是否更容易“背低绩效”？校准场景校准场景3 3：看不同绩效维度，做人才盘点：看不同绩效维度，做人才盘点 支持不同评估维度对比，如业绩VS价值观，业绩VS领导力 在绩效校准的同时，对齐业务规划、盘清楚人才 如：团队内，高业绩、高价值观的人才有多少？都是谁？高业绩、低价值观的有多少？具体反馈是？校准场景校准场景4 4：看不同角色，发现异常，有效管理预期：看不同角色，发现异常，有效管理预期 支持按

15、不同评估角色（如自评、360评估、上级评估等）两两对比、自动提示异常；利于发现不同视角偏差，更公平、客观 如：上级上级 VSVS 360360：某员工上级评估绩效较低、但360评估结果却很好，是360评估人集体宽松，还是上级带着偏见？自评自评 VSVS 上级：上级：某员工自评结果较高，但上级评估、360反馈都一般，是否没有对齐绩效标准？绩效反馈时需注意管理预期 校准场景校准场景5 5：观测历史波动情况：观测历史波动情况 如：识别组织内连续高绩效/低绩效人员，进一步做人才盘点；此次绩效较上次绩效波动较大人员，下钻了解详情并做归因，识别、发现问题。自定义自定义【推荐关注推荐关注】，让人才涌现出来，让人才涌现出来 相较于传统的校准方式，推荐关注让“信息找人”，管理者可快速聚焦异常情况或重点人群；高效、精准完成校准，顺带盘点人才。从知到行的路上从知到行的路上 一路同行！一路同行！