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1、充分释放员工潜能激发人才的潜能，制胜未来SAP 白皮书目录引言.3扩展员工潜能的定义.4完善员工潜能评估.8更有效地利用员工潜能.11利用技术激发员工潜能.13结语.14充分释放员工潜能2引言员工潜能是指员工超越或表现不同于当前状态的可能性，意味着员工可以实现进一步的发展，达到期望的状态。员工潜能是几乎所有人力资源实践的核心。企业在制定有关员工培养、工作分配、人员聘用与内部调动、继任计划等的决策时，不仅要考虑员工当前可以胜任哪些工作，还应考虑他们未来能够具备哪些能力。事实上，通过更加全面地了解每位员工的潜能，企业能够解决目前面临的诸多问题，这也使得员工潜能成为了企业空前重要的主题：企业只有了解

2、每位员工的潜能，才能更有效地弥合持续存在的技能缺口，组建动态团队，并重新部署劳动力群体，从而提高员工队伍的敏捷性，从容应对不断变化的市场环境。深入了解所有员工的潜能还有助于企业制定零偏见的决策，实现多元、平等、包容以及归属感方面的目标。员工都期望企业能够给予他们更多的支持和自主权，而通过了解每位员工的潜能及其与业务目标的契合度，企业可以为他们制定个性化的职业与发展计划，平衡员工的利益与企业的需求。然而，过去激发员工潜能的实践无法解决未来的业务问题。潜能的传统定义很模糊，对员工潜能的评估也带有一定的主观性和偏见。或者说，潜能的传统定义过于狭隘，不适用于所有员工，最终导致员工无法自主规划他们的职业

3、发展。由于这些问题，企业激发员工潜能的实践存在排他性，使得只有特定细分领域的员工才能发挥其潜能。为了解员工潜能激发实践的未来趋势，SAP SuccessFactors HR 云 解决方案 Growth&Insights 团队采访了来自 SAP 客户企业的 57 位 HR 负责人，并对来自全球各地的 1,401 名员工开展了一项调查。我们的调查主要聚焦以下问题：定义潜能：企业如何定义“员工潜能”？员工潜能是否有不同的类型？分别有哪些？评估潜能：企业目前如何评估员工潜能？在评估方面存在哪些挑战？员工潜能评估需要进行哪些改变或革新？利用潜能：企业目前如何利用员工潜能信息制定员工决策？在利用员工潜能信

4、息方面有哪些卓越实践？未来这些实践需要如何革新？为了充分释放整个员工队伍的潜能，企业必须重新思考他们定义、评估和利用每位员工潜能的方式。充分释放员工潜能3扩展员工潜能的定义 企业要想评估员工潜能或是根据评估结果采取行动，首先需要明确“员工潜能”的含义。根据受访 HR 负责人的反馈，员工潜能的定义可以分为三类：个人属性：如志向、能力、敬业度和学习敏捷性等。根据此定义，如果员工具备这些个人属性，就具有潜能。未来的履职能力：例如，员工能够在五年内升两级，能够承担战略性角色或特殊任务，或是能够胜任高层领导职务。根据此定义，如果员工能够胜任特定的职位，就具有潜能。当前绩效：例如，将绩效评价排名前 10%

5、的员工归为“高潜力”员工。根据此定义，如果员工在当前岗位表现出色，就具有潜能（可能存在争议）。不论上述哪种定义，都存在着一些问题。对于员工潜能，大多数 HR 负责人都难以给出一个让整个企业都接受、理解或应用的定义。实际上，传统的员工潜能定义及其使用通常会导致带有偏见的决策，并造成其他不良后果。因为这些定义通常存在以下缺陷：非黑即白。传统上，员工被简单地划分为高潜力和低潜力两种，这就会导致员工产生排他情绪，还可能引发嫉妒或怨恨。未来的定义应考虑更广泛的员工潜能。模棱两可或范围狭隘。传统定义要么没有回答“员工在哪些方面具备潜能”，要么提供的答案过于狭隘，仅指“领导潜能”。这种狭隘的定义往往只适用于

6、特定员工。未来的定义应该清楚地回答“员工在哪些方面具备潜能”，并给出多项明确的结果。自上而下。传统定义含蓄或明确地将员工发展的结果限定在担任特定的职责上，而没有考虑员工的个人志向。未来的定义应考虑员工的参与度和自主性。为了解决这些问题，我们查阅了许多关于员工潜能的学术文献和商业新闻，开发了一款员工潜能模型。然后，我们就该模型与 HR 负责人开展了定性访谈，并利用全球员工的调查数据，对其进行了统计检验 1，最终得到了一个基于证据的扩展模型，对不同种类和子类型的员工潜能进行了概念化。1 结构方程模型显示，二阶五因子模型对调查数据有较好的拟合效果(RMSEA=.043,CFI=.958,TLI=.9

7、49,SRMR=.033)。充分释放员工潜能4扩展的员工潜能模型专家潜能员工可以通过哪些潜在方式成为专家？1培养技术专长的潜能培养领域专长的潜能领导潜能员工可以通过哪些潜在方式成为领导者？5指导他人的潜能培养他人的潜能激励他人的潜能影响他人的潜能项目潜能员工可以通过哪些潜在方式为项目作出贡献？4自主工作的潜能有效管理和分配资源的潜能构思新想法的潜能解决问题的潜能组织潜能员工可以通过哪些潜在方式实现内部调动？3实现职业发展的潜能向上晋升的潜能社会潜能员工可以通过哪些潜在方式与他人互动？2关爱他人的潜能高效沟通的潜能良好融入团队的潜能构建人际网络的潜能在与 HR 负责人讨论该模型时，许多 HR 负

8、责人表示，他们企业评估的是员工的领导潜能(35%)和专家潜能(35%)。需要注意的是，该员工潜能模型的初衷是适用于每个企业、行业或职位，所以并没有面面俱到，也并非规范性模型。我们建议 HR 负责人、员工管理者和员工基于该员工潜能模型，共同扩展员工潜能的定义，确保充分满足企业的独特需求。35%35%的企业目前评估的 是员工的领导潜能的企业目前评估的 是员工的专家潜能充分释放员工潜能5所有 HR 负责人都认为，无论以何种方式扩展员工潜能的定义，这种做法通常都将优化人力资源实践，而且根据我们的全球调查数据，员工体验也会随之提升。你所在行业的趋势未来会对你的员工产生什么重要影响？企业未来的战略优先事项

9、有哪些？实现这些目标需要哪些技能？企业计划在未来推出哪些新产品或新服务？将这些想法付诸现实需要哪些员工技能或能力？你想营造或推广何种企业文化？由于员工流失或退休，你预计未来会缺乏哪些关键技能或能力？为企业开发扩展的员工潜能模型时，你需要思考以下问题：充分释放员工潜能6根据受访 HR 负责人的反馈，扩展员工潜能定义可以：让他们更广泛、更全面地了解员工潜能。“我们可以超越传统的对员工潜能的认知，拓展我们的思维。”某地产和工程企业人事主管帮助管理者更好地理解、讨论和充分发挥团队成员的 潜能。“我们可以从更广阔的视角看待员工潜能，让领导者能够更有效地与员工讨论潜能，开展有意义的对话。目前我们还未能做到

10、这一点。”某轧制品和采矿企业人才与沟通部门副总裁确保激发员工潜能的实践覆盖所有员工。“扩展的员工潜能定义与我们当前的做法有很大区别。我可以预见，这样做将能覆盖更多的企业员工。”某地产和工程企业 HR 运营副总裁根据受访员工的反馈：如果企业非常了解员工的潜能，员工体验可以提升 27%如果管理者了解员工的潜能，员工体验可以提升 25%如果企业实施全面的潜能激发实践，员工体验可以提升 22%充分释放员工潜能71.专业技能2.思维模式3.技术技能4.工作激情5.积极性6.志向7.工作环境偏好8.沟通方式9.团队优势10.特质11.工作方式12.历史绩效13.学习方式我们的调查结果显示，不论如何界定员工

11、潜能的范畴，企业在评估员工潜能的过程中都面临诸多挑战，包括评估的内容、评估方法以及参与人员。不同意使用绩效来评估员工潜能。许多 HR 负责人目前都制定了正式的员工潜能评估策略，并且大多将员工能力列为主要的潜能评估指标，其次是员工的绩效、志向、敏捷性、领导能力和敬业度。参与本次全球调查的员工也认为，员工的专业技能和技术技能（如能力）以及个人志向等因素是评估员工潜能的有效指标。但是，对于用绩效评估员工潜能，受访者的观点存在严重分歧。根据受访 HR 负责人的反馈，绩效是他们评估员工潜能的第二大指标，但受访员工却认为绩效并非评估其潜能的有效指标，并将其排在了 13 项指标中的第 12 位，仅高于学习方

12、式。事实上，要想评估员工是否有潜力在未来变得更加出色或不同，企业不能仅仅考量其当前的绩效水平，尤其是如果想评估员工是否有潜力走上完全不同的职业道路或培养不同的技能时，更是如此。员工认为应该采用哪些指标评估其潜能？2完善员工潜能评估2 受访者被要求选出他们认为最重要的六大员工潜能评估指标。下方列表是按每个指标被选择的频率对这些指标进行排名。8充分释放员工潜能担忧评估方法存在偏见或不一致。根据我们的调查结果，评估员工潜能的方法可以分为两种：使用工具和开展讨论。通常，员工潜能激发实践业已成熟的企业会综合运用两种方法。例如，他们会先使用可靠的评估工具或绩效潜能矩阵工具进行评估，然后召开校准会议，与管理

13、者、HR 专业人员以及业务负责人一起就评估结果开展讨论。相较于评估方法本身，HR 负责人更关心管理者或 HR 主管等评比人员如何应用这些方法。评估员工潜能的最大难点在于评比人员的主观性，即基于自己的“直觉”、观点或偏见来评估员工潜能，而不是以企业提供的定义或标准为依据。例如，管理者可能会（也许是无意识地）认为某个员工具有很高的潜能，原因是与该员工相熟或十分相似，而不是基于客观的指标。员工调查数据表明，HR 负责人应对这种偏见加以重视：约 1/3(30%)的员工认为企业评估其潜能的做法有失偏颇。对员工潜能缺乏有价值的认知。有关员工潜能的信息主要来自其直属上司，其次是 HR 专业人员，有时还包括高

14、层领导（针对特定的员工群体）。我们的调查结果表明，管理者对其直系下属潜能的了解并不理想；83%的管理者认为，更深入地了解直系下属的潜能比较或者十分有意义。另外，管理者对每位员工潜能的了解程度不尽相同，这就导致他们在评估员工潜能时可能存在偏见；只有 45%的管理者认为他们对所有直系下属潜能的了解程度都一样，大多数管理者认为他们对部分员工的了解程度略高（约 40%）或高得多（约 15%)。这表明管理者的观点并不全面，需要其他信息源进行补充。受访的 HR 负责人表示，他们在评估员工潜能时，很少考虑同事的意见。44 家企业中，只有 2 家在对员工潜能进行全方位评估时参考了同事的意见。但根据员工调查，同

15、事的意见很有价值。受访员工认为，他们的同事对其潜能的了解程度与其上司相当。根据统计数据，同事和上司对员工潜能的了解程度显著高于所在企业：73%的员工认为，同事和上司“比较”或“非常”了解自己的潜能，但认为企业能够做到这一点的员工比例只有 66%。充分释放员工潜能9123另外，员工自身的意见更是极少被纳入考量范围。仅有一家企业表示，他们会让员工自己参与潜能评估。毫不意外的，多数员工都希望能够更多地参与潜能评估流程。在已接受潜能评估的受访员工中，56%的员工希望未来能有更高的参与度。在所有受访员工中，77%的员工认为他们应该“一定程度上”或“深度”参与到企业的员工潜能评估流程中。针对这些挑战，我们

16、建议采取以下策略：更加全面清晰地定义员工潜能（如第 1 部分所述），为所有的员工潜能评估方法提供有力支持，例如，为基于讨论的评估方法提供开场白，或者为基于工具的评估方法提供一套标准。普及员工潜能的定义并收集相关反馈，提高员工潜能评估流程中的公平意识。采用遵循多特征、多方法原则的评估策略。通过使用多个指标评估员工潜能，并围绕这些指标收集多方意见（最好包括同事和员工自己的意见），企业可以减少偏见，更全面、准确地了解员工的潜能。利用可靠的评估工具来衡量这些指标，将能够提高评估准确性，减少评估过程中的主观性，并有助于企业在解释评估结果时阐明存在歧义之处。将校准会议或人才评审会议纳入员工潜能评估流程，在多方评价之间达成共识，同时确保评估流程的一致性，并为与会人员提供更多洞察，让他们更全面地了解不同团队、部门或职能的潜能。将员工潜能评估和与潜能相关的讨论纳入持续绩效管理流程，提升员工潜能数据的质量和数量。培训管理者，确保管理者与直系下属开展透明高效的对话，了解直系下属的个人兴趣和志向等潜能，从而改善员工潜能评估的有效性，并提升直系下属的归属感和使命感。评估员工潜能时，企业通常只采纳管理层的意见，比