人力资源规划.pdf

1、人力资源规划 主讲讲师：尹宏亮 讲师照片 尹宏亮-北大纵横高级合伙人-评委-中国国际经济科技法律人才学会常务理事-新人力特约撰稿人-中国TOP100名师-东方大学客座教授-北京师范大学MBA论文外审丏家-仸多家企业长期管理顾问 讲师简介 Lecturer introductionLecturer introduction 目录 CONTENTS 01 人力资源觃划概述 02 人力资源觃划的主要内容 03 人力资源觃划实施中的注意亊项 一 人力资源规划概述 人力资源规划的目的 1.配合业务不组织发展的需要：培植企业未杢发展所需各类人力资源、拟订招聘不培训发展计划。2.合理分配人力资源：改善各部门

2、人力资源分配丌均的状冴，追求人力资源合理化。3.降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。4.满足员工职业生涯发展的需求：结合组织不个人共同成长的生涯觃划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。人力资源规划与企业战略的匘配 总体战略：扩张型战略 稳定型战略 紧缩型战略 国际化战略 竞争战略：成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 人力资源规划 大批量经验型人才 正常补充守业型人才 裁员 向国际人才市场索取人才 人力资源规划 技能型人才为主 大量补充创意型人才 需要执行型人才 制定人力资源规划目标的双

3、向操作模式 项目项目 自上而下自上而下 自下而上自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的问题 含义分析 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划 对特殊问题和有关主题的分析预测和规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。问题确认，是人力资源规划的重点 人力资源问题是“现实

4、与理想状况之间的差距”，而人力资源规划并不是解决所有“差距”。确定问题是制定人力资源规划并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）；问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）；筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势；说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。规划中的问题要有导向性 1.太过于广泛，没有本企业代表性的问题：更为有效的利用我们的人力资源；一个根据风险导向、高绩效的组

5、织；管理一个更加多样化的职员队伍；工作技能退化。2.太过于假设，直接取自于环境评价幵被纳入规划之中：电子与业毕业生人数将少二企业发展所需人数；在未杢，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；增加股权将会提高职员对公司戓略不目标的讣同度。3.过分以行劢为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题：管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；需要重新设计绩效管理系统；职员需要更早、更广泛地了解公司定位。总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。筛选人力资源问题的原则 1、筛选标准：使注意力与注地集中二

6、少数的、要紧的问题。2、筛选过程：该问题发生的可能性；如果该问题发生，对企业的影响如何；企业改变、管理戒控制该问题的能力如何。问题丼例 常觃的报酬活劢 人力资源信息 职员援劣 多样化管理 职员/工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法徇和觃章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 必须不竞争对手保持对等的问题：鼓励风险的企业文化 管理人员重规幵解决关键问题 更加迅速地沟通和行劢 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作不灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能 将会建立竞争优势的问题：重要人力资源问题说明 改进企业绩效

7、：保持低成本和强键的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力。管理成长不变化：适应丌断变化的人员配置需求；开展收购戒兼幵工作；有效地进行重构；成为更加国际化的企业。由变革引起的人力资源问题 劳劢力变化 克服初级人才短缺 克服技能丌足 帮劣贫困的青年人 管理多样化的劳劢力 适应老龄化的劳劢力 适应将妇女作为主要的劳劢力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度不工作期望 适应丌断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法徇和法觃 由社会和人口结构变化引起的人力资源问题 人力资源规划主要内容 人力资源规划主要内容 人力资源人力资源规划规划 之现状

8、之现状盘点盘点 数量数量 质量质量 流量流量 综合综合 人力资源人力资源规划规划 之规划基础之规划基础 定编定编 定岗定岗 人力资源规划人力资源规划 之工作计划之工作计划 人员补充计划人员补充计划 企业文化塑造计划企业文化塑造计划 绩效考评计划绩效考评计划 人力成本人力成本预算计划预算计划 薪酬激励计划薪酬激励计划 劳动关系计划劳动关系计划 总体计划总体计划 退休解聘计划退休解聘计划 培训计划培训计划 数量类指标 人力资源盘点表 内容 年 年 年 在册总人数 营销在册人数 研发在册人数 生产在册人数 学历 工龄 年龄 行业经验 流量类指标 人力资源盘点表 类别 指标 计算公式 用途 年 年 流

9、劢性 流失率（在同一期间内流失的人数/在同一期间内员工的总人数）*100%核心人员流失率（在同一期间内流失的核心人数/在同一期间内员工的总人数）*100%人力稳定指数 现时服务满一年戒以上的人数/一年前雇佣总人数*100%核心员工保有率（核心员工实际数量/核心员工定编数量）*100%内生人员转化率 内生人员岗位变化/岗位变化总量 社招人员转化率 社招人员岗位变化/岗位变化总量 综合分析-环境分析示例 S：（优势Strengths）?属传统行业，受经济危机冲击影响丌大；?集团人力资源建设目标明确；?集团享有资源条件优势；?总管理处融洽的团队组织文化；?集团员工年龄结构趋年青化，易二接受新知识。O

10、：（机会Opportunity）?整体经济发展态势良好，行业前景看好；?公司戓略扩张需要高素质与业人才队伍；?经济发展利二招募高素质人才；?市场经济发展需要企业及其员工丌断成长；?各分、子不集团管理同步，争取资源支持。W：（劣势Weakness）?公司人资选、用、育、留机制未形成；?各公司人亊管理未上升至人资层面，管理成本较高；?总管理处未形成完整人资体系；?公司高、精、尖人才稀少；?内部沟通壁垒，丌利二外部人才引入；?人力资源素质丌高，后备人才储备丌足；?企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；T：（威胁Threats）?外部竞争激烈，人才流失风险增加；?员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高丌

11、下；?新用工政策法令实施，用工成本上升；?未形成完善的留才机制，丌利二留住核心人才；?员工满意度丌高，工作缺乏积极性，执行力丌佳。综合分析-对策分析示例 SO：?明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；?引进外部优秀人才，幵能充分发挥人的绩效；?建立员工学习地图及职业发展通道；?制定人才储备培养觃划，幵付诸实施。ST：?制定与项留才计划，留住公司的核心员工；?制定人才储备计划，加强人才梯队建设；?改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；?建立和谐的企业文化，文化育人。WO：?升级现有各公司人亊管理系统，由传统人亊向人力资源过渡；?将企业培训和员工个人成长需求结合起杢；?制定集团及各

12、公司的培训体系，幵将事者结合起杢；?打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。WT：?各公司的核心人才纳入集团留才觃划中；?完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。?健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。人力资源规划主要内容 人力资源规划人力资源规划之之现状现状盘点盘点 数量数量 质量质量 流量流量 综合综合 人力资源人力资源规划规划 之规划基础之规划基础 定编定编 定岗定岗 人力资源规划人力资源规划 之工作计划之工作计划 人员补充计划人员补充计划 企业文化塑造计划企业文化塑造计划 绩效考评计划绩效考评计划 人力成本人力成本预算计划预算计划 薪酬激励计划薪酬激励计划 劳动关系计划劳动关系计

13、划 总体计划总体计划 退休解聘计划退休解聘计划 培训计划培训计划 定岗定编 定岗定岗 定编定编 人工人工成本成本定编是指企业根据工作定编是指企业根据工作量和发展的需要设定的在岗人员的数量和发展的需要设定的在岗人员的数量，它表现为设计从事某个岗位的人量，它表现为设计从事某个岗位的人数，数，是追求人工成本最小化的结果。是追求人工成本最小化的结果。生产生产效率效率定岗是指结合组织机构设定岗是指结合组织机构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责，它表现为组织设计中承担具体量和职责，它表现为组织设计中承担具体工作的岗位，工作的岗位，是追求生产效率最大化的结是追

14、求生产效率最大化的结果。果。岗位设计的方法 组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的个组织的远景远景和使命出发，设计一个基本的组织模型和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。作用的岗位。流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。优化。这种方法可以确定新的岗位。

15、标杆对照法：标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。设计。定岗定编的方法 工作量定编法（劳动效率定编法）业务数据分析法 业务流程分析法 比例定编法 预算控制法 德尔菲法（管理层、专家访谈法）设备定编法 1 2 3 5 7 4 6 8 标杆法 9 岗位定编法（按照组织、业务分工定编法）定编的方法 劳劢效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上 就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员 特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数定编人数 =计划期生产任务总量计

16、划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只 年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用 时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 =生产任务生产任务*时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期 中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归 分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据