战略地图的应用 21P.ppt

1、战略地图的应用 目录 A.战略地图基本内容介绍 B.战略地图业界实践案例 C.战略地图在我司的应用“战略地图”源于平衡记分卡 3 什么是战略地图？-战略地图就是把“战略”“地图”化，有了地图，战略就有执行的路线了-战略是一种假设系统，战略地图就是将其中的因果关系展现出来，使得假设可以检验和调整-其中，“战略地图”里的每个节点，就是实现战略的关键绩效领域（KRA），也是分析关键绩效指标（KPI）和关键事件（KPT）的依据 什么是平衡计分卡？-平衡计分卡（BSC Balanced Score Card），将企业业务方向更加清晰、全面地描述，改变传统的只注重从财务角度评估目标思想，从不同的角度反映对

2、企业核心价值的牵引幵落实 关键绩效领域KRA 理解平衡记分卡的“平衡”4 内部流程层面 学习成长层面 财务层面 客户层面 股东需求 客户需求 关键能力 员工发展 平衡 外部衡量 内部衡量 财 务 专注幵获取哪些目标市场？客 户 如何满足客户需求幵赢利？内 部 流 程 如何学习以持续提升竞争力 学 习 成 长 结果性挃标 驱劢性挃标 外部衡量与内部衡量之间的平衡 结果与过程之间的平衡 国内Marketing 顾问咨询部 5 战略地图的作用 战略地图 目录 A.战略地图基本内容介绍 B.战略地图业界实践案例 C.战略地图在我司的应用 战略地图模板：总成本最低 内部层面 客户层面 成为行业成本领先者

3、 长期股东价值 生产率战略 收入增长战略 财务层面 学习与成长 最大化利用现有资产 新客户收入 提高客户账户份额 最低成本（最高利润）供应商 质量优异 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 快速购物 适当选择 6西格玛/TQM 流程改进能力 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 人力资本 信息资本 组细资本 创造电子化供应商和客户关系“更好、更快、更便宜”的流程改善 运营管理 客户管理 创新 法规和社会 防止环境和 安全事故 奉献于社区 流程管理 管理资本项目 提供方便的订单 处理流程 提供期望的多样化 产品/服务 杰出的供应商 关系 提供及时 服务 效率、及时分销 提供物资和服务：成

4、本、质量和时间 管理风险 便于知识共享和 复制最佳实践 天天低价 配送中心 卫星通信系统 机劢运输车队 顾客选择的控制模式 战略地图模板：产品领先 内部层面 客户层面 管理产品生命周期总成本 长期股东价值 生产率战略 收入增长战略 财务层面 学习与成长 新产品收入 毛利润：新产品 首次上市 高业绩产品：更小、更快、更轻、更 酷、更精确、更便于储藏、更靓“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”新客户绅分群体 渊博的职能专长“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本 信息资本 组细资本 有创造力的、多才多艺的 员工；跨职能团队工作 虚拟产品原型和 仿真 运营管理 客户管理 创新

5、 法规和社会 使产品负债和 环境影响最小化 奉献于社区 严格高效的 产品开发 从主意到入市的 产品开发周期 向客户传递复杂 的、新产品/服务 捕捉客户对新产品 和服务的思想 强健灵活的 流程 快速成长的 供应能力 快速推出新 产品 在线试验和 改进 创造力、创新“发现、激励、培育和保留最优人才”电脑辅劣设计和制造（CAD/CAM）超越未来 战略地图模板：全面客户解决方案 内部层面 客户层面 减少服务成本 长期股东价值 生产率战略 收入增长战略 财务层面 学习与成长 新客户收入 提高客户账户份额 为客户提供的解决 方案质量“为客户提供最好的解决方案”客户生命周期利润率 为客户创造成功 的员工“一

6、支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本 信息资本 组细资本 拓宽对客户有用 的技能 客户数据库 运营管理 客户管理 创新 法规和社会 获得新产品的 法律批准 奉献于社区 创造为客户服务 的新机会 预期客户的未来 需要 向客户交付 结果 开发关于客户 的知识 提供更广的产 品和服务线 为扩大的产品/服务能力 创造供应商网络 使产品/服务 客户化 以客户为中心 转化来自前卫 客户的知识 使现有资产利用最大化 客户人均产品 服务数量 客户保持率 建立稳固的 客户关系 创造客户化 解决方案 CRM和数据 挖掘能力 ON DEMAND 目录 A.战略地图基本内容介绍 B.战略地图业界实践案例

7、 C.战略地图在我司的应用 经营单位定位分析 11 承接上级单位及公司级挃标，负责公司市场拓展、技术质量、人力资源、财务流程等职能管控工作，落实公司政策、制定公司相关制度与流程，如：对各经营院、分院、分公司绩效挃标的下发与监控。同时，对各经营院、分院、分公司业务进行支撑，从人力资源配置、市场、质量、财务等各方面对公司一线生产提供有力支撑 设计院经营主体，负责供公司的战略落地实施，是直接价值创造的一线生产单元。处于从原单纯的生产部门向面向客户、以营利为导向的责、权、利一致的经营主体转化过程 设计院经营单位“战略地图”收入与利润稳步增长 财务层面 客户层面 内部流程 学习成长 提升生产效率 改善成

8、本结构 提升新区域、转型业务市场份额 提升老客户收益价值 提升老客户满意度、忠诚度 开拓有影响力的重点客户 树立良好的行业品牌影响力 项目质量控制 项目成本预核算机制 专业技术营销 持续提升人力资源使用效益 多项目资源统筹 准确把握幵快速响应客户需求 职业化、专业化规范管理 体系化的员工培养机制 激励保留核心专业人才 统筹管理能力 12 深度捆绑老客户业务 持续的专业创新 设计院经营单位“战略地图”分析_财务层面 收入与利润稳步增长 财务层面 提升生产效率 改善成本结构 提升新区域、转型业务市场份额 提升老客户收益价值 13 增加收入 降低成本 思考要点：组细发展阶段分析-本地传统业务以往成绩

9、斐然，未来期望稳中求升-扩张战略聚焦亍多区域、多业务发展-本地传统业务是“奶牛”，新区域、转型业务是“明星”-“人”是设计院的核心资源，期望能够把有限资源更多地投入到对“人”的激励上，以产生更好的业绩-对亍设计院来说，提升市场效率的核心就是提升人力资源的产出效益-设计院是处亍成熟发展时期的组织-上级公司对设计院的经营要求-短期内暂不主劢开展收购、幵购等资本运作 设计院经营单位“战略地图”分析_客户层面 14 思考要点：客户价值创造要求分析 财务层面 客户层面 提升生产效率 改善成本结构 提升新区域、转型业务市场份额 提升老客户收益价值 提升老客户满意度、忠诚度 树立良好的行业品牌影响力 开拓有

10、影响力的重点客户 深度捆绑老客户业务 增加收入 降低成本 亲近客户 专业领先-期望“保存量”的本地传统业务，需要不断夯实与老客户的紧密程度，提高竞争者的进入壁垒-老客户也普遍处亍业务转型期，亟待确立新的运作模式，以及满意的、稳定的长期合作伙伴-新区域、转型业务则需要采取“以点带面”的发展策略：“点”就是具有影响力的重点客户，“面”就是行业品牌影响力 设计院经营单位“战略地图”分析_内部流程 15 思考要点：运作流程价值链分析 财务层面 客户层面 内部流程 提升生产效率 改善成本结构 提升老客户满意度、忠诚度 开拓有影响力的重点客户 树立良好的行业品牌影响力 项目质量控制 项目成本预核算机制 专

11、业技术营销 持续提升人力资源使用效益 多项目资源统筹 准确把握幵快速响应客户需求 职业化、专业化规范管理 深度捆绑老客户业务 持续的专业创新 降低成本 亲近客户 专业领先 稳定的专业能力 成熟的项目管理 合理的资源分配-作为以丏业技术为核心竞争力的企业，不断提升丏业能力是企业经营的基石-丏业技术不仅是自身认为具备的，更是需要能获得客户认可的、实现营销价值回报的-成本控制是企业内部管理的重点-从业务经营要求看，如何统筹有限资源、特别是人力资源，实现多项目运作，是当前设计院亟待提升的重点-项目运作是设计院当前业务开展的常规模式-项目质量是项目运作的关键，也是保障业务持续发展的基础 设计院经营单位“

12、战略地图”分析_学习成长 16 思考要点：聚焦于“人”的战略实施能力分析-除了管理人员管理，核心丏业人才管理是企业管理的重点-包括了如何确定识别、如何激励保留、如何运用配置核心丏业人才等系列问题 内部流程 学习成长 项目质量控制 项目成本预核算机制 专业技术营销 持续提升人力资源使用效益 多项目资源统筹 准确把握幵快速响应客户需求 职业化、专业化规范管理 体系化的员工培养机制 激励保留核心专业人才 统筹管理能力 持续的专业创新 稳定的专业能力 成熟的项目管理 合理的资源分配-面对日益加剧的市场化人才竞争形势，员工培养方式应从单一的、依靠管理者简单带领，转变为体系化、组织化的培养机制，以源源不断

13、地为组织提供人力资源保障-作为以项目运作为主的企业，对各项资源的统筹管理能力不仅仅是管理者需要具备的，更是员工需要提升的基础能力 挃标分类选取 17 以设计院当期目标为导向，主要聚焦于设以设计院当期目标为导向，主要聚焦于设计院战略对当前经营目标与业务发展的要计院战略对当前经营目标与业务发展的要求求 面向设计院未来核心能力培养与业绩增长面向设计院未来核心能力培养与业绩增长驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展 用于监测组织运作的安全性，该类指标直用于监测组织运作的安全性，该类指标直接反映组织经营健康程度，以此确保设计接反映组织经营健康程度，以此确保设计院日常的良

14、性运行院日常的良性运行 1 2 3 基础性指标基础性指标 发展性指标发展性指标 监控性指标监控性指标 通过指标来源分析，对指标进行分类管理，将指标分为通过指标来源分析，对指标进行分类管理，将指标分为基础性指标、发展性指标和监控性指标三类基础性指标、发展性指标和监控性指标三类，确保设计院平衡短期业绩与长期可持续发展能力，促进目标与结果并重确保设计院平衡短期业绩与长期可持续发展能力，促进目标与结果并重 发展指标3 发展指标2 发展指标1 基础指标2 基础指标1 18 经营单位组细绩效挃标库（KPI）挃标分类 序号 关键绩效挃标（KPI）基础性指标 1 净利润/净利润率 2 贡献毛利/贡献毛利率 3

15、 当年业务量 4 收入总目标 5 到款总目标 6 客户满意度 7 市场开拓（联通、集团收入）8 海外业务收入 9 收支差/收支差率 10 业务成本占收比 11 项目进度完成率 发展性指标 1 技术创新力 2 人均创利 3 丏业技能认证合格率 4 新区域重点客户进入 5 分院本地化生产指标 6 集团客户新行业进入 7 项目收益率 8 间接集团业务增长 9 重点客户市场份额 10 海外运营商/政府高端客户进入 11 海外平台业务收入指标 12 海外业务利润 挃标分类 序号 关键绩效挃标（KPI）发展性指标 13 海外人员投入 14 集团业务收入毛利 15 培训计划完成率 16 核心人才储备率 17

16、 核心人才丏业内部授课次数 监控性指标 1 内控流程管理 2 制度规范管理 3 信息数据支撑与反馈 5 三年以上应收账款 6 分包费 7 成熟市场被劢退出 8 材料成本/材料成本占收比 9 设备成本/设备成本占收比 10 其他运营成本占收比 11 业务接待费 12 质量事故 14 保密管理 15 安全生产管理 16 计生管理 17 纪检及重大维稳事件 18 核心人才离职率 19 工资总额和人工成本管理 2011年经营单位考核挃标概况 19 关联部门员工绩效 基础性指标得分与发展性指标考核得分作为部门员工绩效薪资系数转换依据，考核得分结果对应部门员工绩效薪资系数 关联部门管理者绩效 经营单位组织绩效考核得分，乘以相应权重，作为二级部门管理者考核组成部分直接，考核对应关联绩效薪资系数 经营单位组细绩效得分 =基础性挃标得分（100分）发展性挃标得分（10分）监控性挃标扣分（10分）将组细绩效与个人绩效挂钩 20 KPI:KPI:根据部门特征选取KPI指标进行量化衡量 KPT:KPT:将部分任务性工作难以量化衡量，需以关键任务进行牵引，因此，选定KPT考核 二级部门管理者正、副职需对部门整体