HRBP培训赋能材料：初级修炼

1、HRBP培训赋能材料黄渊明“初级修炼”黄渊明/Danny 简介黄渊明（笔名：远鸣、新海），HR职业经理人、管理畅销书作家，HR长期主义思考者、实践者01IBM“三角形”人力资源管理服务模式HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值HRBP（HR业务伙伴）COE与HRBP一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案COE（专家中心）对于成熟的共性的执行工作，则可以交给SSC去执行SSC（共享服务中心）腾讯的“三角形”模式123腾讯模式打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施，给予政策

2、支撑。让HR深入BG（即事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的。华为的“三支柱”模式HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将人力资源和商业需求结合起来，将员工组织延伸到业绩目标的达成。HRBP角色价值/成果产出战略伙伴从HR的角度支撑业务

3、战略的落地企业文化传播者认同公司文化与核心价值观的员工HR效率专家高效的HR流程员工关系管理者敬业的员工变革推动者组织的效率HRBP的定位、角色、职责页数08HRBP的定位、角色、职责 在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的 即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织以及不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。02联想HRBP的“组织人才盘点”项目实践步骤先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？

4、人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。总体人才分布数量与结构 各部门的人员数量与质量状况 人员空缺需求/空缺的轻重缓急程度 各部门关键干部与核心员工 如何发展和激励人才 哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰 从记住员工的名字开始 把“人才地图”装进脑子里与业务跳好“双

5、人舞”0102030405看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。向周围的人获取所需信息从人力资源的角度去看业务的组织、人才、氛围等问题动员HR团队成员学习业务知识，参与业务团队日常工作跨越业务语言的障碍与业务跳好“双人舞”1.从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。2.通过“”“”箭头往前后端延伸，追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。在头脑中把业务的逻辑拉通与业务跳好“双人舞”目标进展03与

6、业务跳好“双人舞”对业务目标及其进展了然于胸不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。留心收集业务数据，将近几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。ABC针对业务的阶段性发展状况，会进一步和业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求是什么、人力资源应该如何与其进行匹配。LOGO 添

7、加您的公司名称明确业务期望并进行匹配对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适才是最好的。与业务跳好“双人舞”指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作中。通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。组织规模管理 人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。人才队伍的管理12 核心岗位到位率：每月审视

8、事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划；核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）；后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估；关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。34绩效管理能力组织氛围提升5竞争信息的收集监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略；收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，

9、确保公司在人才市场的竞争能力。与业务跳好“双人舞”要成为伙伴，首先要解决信任问题信任是通过行动来逐步积累与建立的。用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，由此赢得业务部门主管初步的好感与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时很信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好理解=了解+感同身受。从了解业务到理解业务，HRBP要真正投入情感，易地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远地从外围观看。HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；态度比内容更重要，人一般会先接受对方

10、的态度再接受对方所说的内容；以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的；不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容；相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利；双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；能够当面沟通不做电话沟通，能够电话沟通不做邮件沟通。HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“接入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。在具体沟通时，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么

11、问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。与业务跳好“双人舞”与业务部门沟通原则：与业务部门沟通的策略与方法：看各部门在这项工作的支持度和投入度，谁“出力”最多，资源就优先分配给谁，这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。01看“资源”本身的意愿，因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，这是双赢的方式，也符合以人为本的原则。02如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。03如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程

12、中，HR可以陈述事实，并提出备选方案，这种“建议权”在公司决策中是很有用的，HR往往可以借助这种方式，使领导作出HR“预设”的倾向性决策。04与业务跳好“双人舞”处理不同业务部门利益的冲突03040302让业务主管担起人员管理的责任在“价值贡献领域”有所作为扎实做好基础性HR工作建立年度HR工作沙盘a.提前做准备b.区分出常规性工作和增值性工作HRBP的核心“武器”要把能力构建在流程上LOGOHRBP的核心“武器”1.流程是分层次的2.不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的3.流程建设要及时吸收好的业务经验和实践4.流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导5.流程需要

13、基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化0103020405建立Outside-in（由外及内）的思路比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标、一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等拉通业务战略与人力资源战略HR战略规划要从业务中来，到业务中去HR解决方案是怎样推导出来的解决问题、探寻根因、因地制宜为组织个性化定制方案、建立规则基于业务需要去建设管理体系HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。HRBP的核心“武器”04HRBP的核心素质与能力020304把根因挖深一

14、层，再挖深一层实施解决方案，跟踪落实及闭环分析根因收集业务需求，分析业务痛点制定解决方案01HRBP的核心素质与能力1.创新的“四象限法则”2.屏蔽干扰法、批量处理法3.授权处理法4.建立Checklist的习惯5.先放“大石头”，再放“小石头”a.影响长远、专业性强的事情（如：项目性的、需要团队合作的事情）b.影响短期、专业性强的事情（如：单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作）c.影响长远、专业性弱的事情（如：较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排）d.影响短期、专业性弱的事情（如：简单的手续性工作，没有后续影响）把工作拆分成一个个小项目形成主动服务的意识与行为在高速公路上换轮

15、胎在行动中完善、调整方法善于发动业务部门参与HR工作“润物细无声”的沟通能力在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理帮助基层管理者提升人力资源管理能力做事要打好提前量要有“爬地板”的精神从最末端的流程回溯HRBP的核心素质与能力用数据说话才有说服力123确定目标，也就是明确为什么要进行数据分析、需要解决什么问题和促进什么管理决策。确定计算的逻辑，也就是从哪些数据一步步推导出结果的过程。收集尽可能客观详实的数据。这些数据要有不同时间序列的连贯性。有些暂时还不具备的数据，要通过符合逻辑的方法去推导出来；有些数据是需要通过缜密的调查得出。45分析数据，从中可以看到问题，得出一系列结论。在数据

16、分析的基础上，做出人力资源管理决策。这个决策也许不是最优的，但由于数据本身的完整性、准确性也是有限的，所以这只是在目前能获得的数据情况下，做出的相对最优化的决策。HRBP的核心素质与能力基于数据的人力资源管理决策，可以分为以下五步工作HRBP的素质模型指标子指标价值观要求认同公司核心价值观意愿有意愿从事HRBP工作，如候选人本身是HR工作背景，需有意愿向HR综合管理方向发展；如候选人本身是业务工作背景，需有意愿从事HR管理工作经验及成果要求有过三年以上大中型企业人力资源管理工作经验，至少在一个HR模块较为精通，并参与过其他HR模块的工作；任职期间独立操作过成功的HR实践。或：在公司业务部门工作三年以上，属于部门内的骨干员工；任职期间绩效优良（B+以上）。能力要求业务理解与解码能力具有业务敏感性，愿意去了解业务，能够读懂业务战略，并解码为HR战略与关键举措。HR专业能力具备较扎实的人力资源管理知识，懂得组织管理与人才管理（选、用、育、留）等方面基本的理论与方法，并能理解与应用。具有人力资源政策理解与运用的能力。构建HR解决方案的能力：能帮助业务分析组织、人才与氛围等方面的问题与痛点，识别