HRBP培训赋能材料：中级修炼

1、HRBP培训赋能材料黄渊明“中级修炼”黄渊明/Danny 简介黄渊明（笔名：远鸣、新海），黄渊明（笔名：远鸣、新海），HR职业经理人、管理畅销书作家，职业经理人、管理畅销书作家，HR长期主义思考者、实践者长期主义思考者、实践者01CHAPTERHRBP要为战略做出贡献04参与公司战略规划讨论 从人力资源的角度提供有价值的输入 HRBP也能从中获得更高的战略视野为战略执行保驾护航 人力资源支撑战略是指从HR的角度支撑战略，所以是部分的支撑战略的实现，而不是完全的支撑战略的实现。因为HR只能从HR的角度起作用，战略的实现还需要从业务的角度起更多的支撑作用。HR要起支撑作用，必须对准战略的诉求和业务

2、的痛点，也就是方向要正确，HR采取这些措施是真正能满足业务需要的。HR的解决方案要能够得到贯彻与落实，得到业务主管的认可并帮助解决方案在本业务团队中采用并落地，才能真正取得效果。帮助业务部门识别、获取“牛人”，协助业务部门发挥好“牛人”的价值提前识别“精英人才”、用好“精英人才”，让“精英人才”真正发挥出更大的作用，把蕴藏在员工身上的能量激发出来，激发组织，取得胜利0102HR如何驱动业务成功看宏观：国家人才战略、人才政策，以及对人才市场的影响。国家不同区域、城市的人才竞争力状况，人才流动趋势。国家近年经济环境对人才市场的影响。国家劳工政策对企业人才管理的影响。本行业的发展趋势对人才吸引力的变

3、化。全国高校毕业生总人数及分布，高校相关专业毕业生人数。人才的择业观的变化与职场变化。We have many PowerPoint templates that has been specifically designed.业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告 国家层面对本行业有没有特殊的人才政策。本行业人才市场的供给量，特别是关键人才数量与分布（区域、层级分布）。本行业关键职位人才在目标企业的分布与数量，特别是“领军人物”或“牛人”。相关行业人才流动趋势（行业间流动、企业间流动、区域间流动）。看行业：看客户：客户的组织变动的近况、趋势。客户的人才政策。客户关键岗位近期人才变动。看竞争：竞争对

4、手的组织，以及组织变动近况。竞争对手的人才主要来源。竞争对手的人才结构。本企业与竞争对手的薪酬福利竞争力对比。看自身：本企业的人才结构。本企业干部的分布。本企业离职率、离职去向与离职原因分析。本企业内部人才晋升状况分析。本企业人才招聘数量与结构分析。招聘时，候选人拒绝本企业Offer比例及原因分析。本企业人才调动情况分析。02CHAPTER塑造与提升组织能力超越开拓引领创新组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。什么是组织能力人力资源管理的重心就是打造竞争所必需的组织能力，建立敏捷的客

5、户响应能力、产品创新能力，增加营业收入、降低成本，从而提升组织盈利能力。它可以包括组织中人的群体，也包括了组织架构、体制、流程，还包括企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。组织能力提升的“抓手”HR就是要通过贴近业务，洞悉公司的业务战略意图，从而规划组织能力提升的方向，找到切实可行的“抓手”，通过持续运营提升组织能力，为企业创造价值。识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩建立IT审批系统，把例

6、行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷的学习与提升提高新员工招聘的标准，鼓励招聘中高端人才把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动“尾大不掉”的组织能激活吗激活组织活力的“组合拳”帮助组织实现权力下沉组织变革要保证“平稳过渡”建立“项目型+平台型”的组织ABC组织变革是基于经营诉求而定出来的，是把握客户的需求定出来的。组织变革必须能抓住业务的本质。注意组织调整的节奏,“平台组织与项目组织不同时调整、上层组织与基层组织不同时调整、组织与干部不同时调整”的“三不

7、”原则，“效率与效果、当前与长远、平台与项目”三者均衡兼顾。”平台型“与项目型组织相辅相成，两者缺一不可。平台型组织通过整合各种资源，为业务线上的项目不断输送“营养”与“能量”，支撑项目作战。03CHAPTER帮助组织提升绩效用“人加入之后产生多大的回报”来计量 找到一个或几个合理的人力效率管理的指标，在不束缚业务增长的同时，牵引业务部门更精益化的用人 要把这些指标落实到各经营单位一把手的KPI中，形成利益牵动机制，才能真正起到管理导向作用在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的“长缨”业务运营能力就是形成一种管理机制，让业务部门自己把业务管起来，自动自发的管理业务的进展，有问题能够自行发

8、现与解决，形成一种正向循环。HR流程运营能力是HR部门服务业务部门，或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。HR的流程运营商能力越强，越能对业务需求做出快速反应，甚至做好提前的能力储备，更好的帮助业务部门开展员工的士气激发、能力提升及激励驱动工作。HR可以帮助业务建设两个能力：一是业务运营能力；二是HR流程运营能力。如何建设高效的HR流程：一方面是尽量把HR运营流程标准化，从业务来的输入信息能够迅速在HR流程内得到处理并输出给业务部门；另一方面是对业务部门提出的例外事情能够快速制定出个性化的解决方案，并且快速落地。04CHAPTER做好人员规模的管控匹配和支撑业务的发展提前做好人才储备更好

9、的评估人员计划的合理性评估人员的增长是否合理前瞻性地开展人才获取工作评估公司对人力的投资回报如何，同时也会从公司的可支付性角度考量与业务的计划是否匹配做预算为哪般？制定供给策略，就是从外部招聘还是内部调配来满足人才需求，这就进一步形成了人才补充的计划与渠道根据需求的人数，拆分到不同的月份应该有的人数，以及每个月份中这些人数分别分布于什么层级，就是拆分成人才结构的分布结合经营结果看，即经营指标与人力指标之间的比值，比如人均销售收入、人均利润、人工成本/销售收入等按照今年的人力效率指标预测需要多少人建立去年的基线及今年的目标预算工作的“五步成诗”提倡业务部门测算出每年平均的业务量，按照不高于平均业

10、务量的原则配备自有员工。建立内部人才的资源池和使用外包来应对业务高峰建立弹性用工机制人才计划要例行化管理鼓励业务部门“用三个人干五个人的活，拿四个人的钱”先找到“牛人”开拓“人才供应”的思路“骑马找马”的招聘之道做好人力资源的战略性投放纠正业务主管选人误区看人要看价值点01020304“多人面试”的奇特效果05060705CHAPTER辅导新员工上岗建立新员工“必学必过课程”a.制作新员工指导手册与新员工主管指导手册b.开展新员工培训、新员工主管及导师培训c.做好具体运作支撑工作让新员工快速融入新环境能力是在战场上炼出来的善用新员工的能量新员工Quick Win计划做好试用期的绩效目标管理工作

11、06CHAPTER提升在岗员工的绩效绩效考核应该看什么1.盯着该岗位的核心价值贡献点，有没有起到该岗位在组织中应有的作用。2.但是，绩效评价又不能只盯着这几个点，还要看到更广泛的、非这个岗位所覆盖的灰色区域岗位以外的事情绩效管理水平低，低在哪四个绩效管理环节（绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈）的关键动作被忽略的群体Team Leader即某些业务模块的组长，他们与员工日常密切接触，每时每刻都在沟通，这些人对员工的影响力更大，影响着员工的直接感知。什么样的绩效结果反馈最有效1.体现对员工的尊重，让员工有充分表达的机会。2.要创造双向沟通的环境，而不是单向的信息传递。3.反馈的内容要有理

12、有据，让人信服。07CHAPTER助力员工的能力提升“胜任力”是个好抓手是嫁接个人绩效（知识、技能、其他内在特征）与组织绩效的桥梁，是把个人发展连接组织成功的桥梁基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能利用互联网这个工具，让员工随时随地获取实战中所需要的知识、经验。有参与感、互动感的学习奇点就是人与人的知识、智慧彼此结合、无边的生长，形成一种循环往复的运动、一种亚文化。在个体的活动与集体的活动中，保持一定比例的平衡，对组织和个人来说，就会不断产生创造力。经验的价值不在于员工个人拥有，而在于把它共享给更多的人，让更多的人可以使用、移植、复制这个经验，才能体现出这个经验的价值。先把一部分人的人力资

13、源管理水平提高，这部分人的管理思想与做法、好的管理行为会一滴一点流到管理水平不高的人群，使他们的管理水平也得到提高。涓滴效应”：渗透式能力提升人才的“奇点”实现经验的快速共享与复制08CHAPTER辅导干部上岗，提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔123在内部成长起来、根扎得深的干部了解公司的历史业务背景，也了解一线员工的实际情况，往往能够做出最符合实际业务的决策。当有空缺的干部岗位后，从内部员工提拔最能激发员工的工作积极性，让广大员工看到职业发展前景，而从外部引进“空降兵”会打击员工的职业发展热情。同时，有些高端人才的引进对组织非常有价值，就是行业某领域的领军人物，能够给组织带来革命性的变

14、化，但大部分的外部高端人才引进，能够起到较大价值的更多是高端专家。专家岗位主要是针对技术、事情本身，受人的因素，文化、机制的因素影响较小，可确定性比较大。对于公司战略性投入的新业务，内部完全没有相关产业或行业背景的人选，就需要聘请行业领军人物。怎样衡量干部“好不好”从优秀干部的标杆身上找答案管理者要会管理“不确定性”改变自己的惯性思维模式，不要害怕问题的出现，乐于从问题中找答案。面对“不确定性”问题时，要懂得学会包容、接纳变化，这种开放的心态能够避免为了保护自己而做出不恰当的举动，影响最终的目标。学会应对，探索影响问题发生的根本原因，提出解决方案并把整个问题解决掉。这个过程需要学会用创造性思维

15、并调动各种资源来推动解决。帮助管理者提高“即战力”把那些“即战力”强的典型管理者作为“即战之星”“效率之星”宣传，让所有管理者以他们为标杆。在公司内张贴“不怠慢是一种美德”“快速反馈，我做得到，你也做得到”“如果我没反馈，请尽管催我吧”等标语，倡导高效工作的文化。给管理者开展“如何提高管理效率”的沙龙，并请高效率的管理者现身说法。控制个人情绪，就事论事 只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进，不要因为一件事情就下判断，不要由一件事情下一个很大的判断和结论，给别人扣上很大的“帽子”。评价人要在足够的时间跨度下全面来看，不要只看一个“切面”、一个“片段”。主管应和下属一起面对新问题，探索前

16、进，而不是发现问题就“事后诸葛亮”，拍案而起，一味地指责下属。创造“非人”的组织绩效“非人”的绩效的意思是不需要依赖人的绩效。作为管理者，要尽量把组织绩效管理从人的维度迁移到管理体系的维度，管理体系才是最有生命力的。优先做驱动人的事情 优先做驱动他人的事情，管理他人的绩效，再着手自己的事情，管理自己的绩效。对于一个管理者来说，下属的绩效也就是主管的绩效。新干部上岗辅导的目标是让新干部融入新的组织、呈现出自身价值、建立起成功的信心、获得团队成员的支持。从公司层面建立新干部上岗辅导机制，以便让新干部在短时间内进入新角色并顺利上手工作，就是把新干部“扶上马，并能策马跑起来”。让新干部能够“策马”跑起来要点：12关键工作：帮助新干部做好定位，并了解组织希望他发挥贡献什么价值、实现发挥什么作用，以及业绩或绩效目标是什么。帮助新干部分析其达到组织期望所面临的主要挑战，以及面临的障碍与困难有哪些。帮助新干部确定其在短期内可以在哪些方面可以赢得实现快速成功（Quick Win），并通过行动付诸实施、取得成果。帮助新干部认识其团队的现状与问题，通过哪些动作可以凝聚人心、提升士气、赢得支持。参与新干部辅导