HRBP培训赋能材料：高级修炼

1、黄渊明HRBP培训赋能材料高级修炼黄渊明/Danny 简介黄渊明（笔名：远鸣、新海），HR职业经理人、管理畅销书作家，HR长期主义思考者、实践者01HRBP不仅代表着角色分工的专业化，更代表着HR团队为业务提供价值和服务的意识与能力，让HR团队都成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功所有HR都是BP整个HR团队都应发挥BP（业务伙伴）的作用，都应支撑业务成功与经营目标达成从HRD视角看HRBPHRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上HRD要有CEO一样的使命感HRD是公司最高的HRBP整个HR团队就是公司业务的BP团队HRD如何做好公司最大的BPCEO思考的问题HRD思考如何落实这些问

2、题HRBP团队应抓好的五件事促进经营目标达成推动战略举措的落地持续激发组织的活力建设高绩效团队提升组织运营效率包括内部资源的组织方式、组织面对快速变化的市场的灵活性、产品的转化能力、异地扩张的经验与能力复制、流程建设与风险管控能力等。组织能力提升包括了人才供应的效率与质量，还包括用工策略、用工模式等。人才供应通过不同人才群体的使用、评估、流动、晋升等管理策略，持续激发人才热情、提升人才能力、提高人才绩效。人才管理包括物质激励与非物质激励、短期激励与中长期激励等方式，同时考虑不同特点的人才群体，采用不同的激励方式。人才激励通过价值观的宣导，使员工的行为与价值观保持一致，共同为客户创造价值。价值观

3、建设创造价值HRBP要起到先知、先决、先行作用先知先决先行 先知。先知有两层含义：一是指HRBP要先知道业务有什么新动作与新变化，从而提前在人才方面做准备。二是要先洞察到行业内人力资源市场的变化，从而推知行业趋势与竞争企业的动态。先决：是指为解决某一问题必须首先解决的，如先决条件、先决问题。当一个业务方向冒出苗头时，HR部门应该成为第一个先动起来的部门。先行：先动起来。提前了解业务变化信息，铺垫好人才渠道，搜集人才信息，储备合适人才，永远走在业务侧有实质性动作的前面。02抓好组织管理，就是抓好战略落地的牛鼻子组织变化是改变企业航向的方向盘学习国家“大部制”组织变革”大职能、宽领域、少机构“倒金

4、字塔结构：总部支撑一线组织要匹配客户的变化新设组织会增加复杂性，要逐步推进 设置业务模块与关键角色 人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源新业务较大不确定性 设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算业务规模逐步扩大收入与市场前景有确定性的预期 从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织先设立项目型组织形成内部联合作战的模式组织管控方式的转型人才思想与能力的转型作战方式的转型武器装备的转型企业要培养联合作战能力，要求：基层：要有综合作战能力 高层：要有战略能力 下级：要理解上级意图要聚焦作战能力的实现 行政管理流程与作战流程分离 进行有效授权要实现一线的“班长”能

5、够进行任务式的指挥指挥的艺术（个人能力）控制科学（管理系统）必须实现4个转型“平台主建、一线主战”平台提供工具、方法、资源、能力，及时支持一线。一线要起到“主战”的作用。要使一线的地位得到提升，走到前台来，授之以权力，起到任务式指挥作战的作用。一线的责、权、利要对等，权力要匹配责任，并有相应的利益进行挂钩。让组织边界变得模糊 在组织内部建立“云化”资源与能力中心，让资源可以根据需求自由的流动，使其价值最大化。要广泛应用外部资源，加强组织的力量，用外部人才的知识、技能与经验，让组织变成无边界组织，集组织内外部人才的智慧解决问题，把对内部创新的管理延伸到对外部创新能力的管理。03人才规划先行，定好

6、人才之船的航向人才规划主要是精兵规划素质优秀、业务能力过硬、业绩突出，并高度符合公司价值观（包括优秀的应届毕业生）让内部的人才流动起来以用为本，拓展人才地图的疆域从“以有为本”向“以用为本”的转变打造“工匠”型人才，提升专业纵深的能力多梯次的管理者队伍2.管理者的梯次问题而梯次问题，就是一个管理岗位是否有多个不同准备度层级的人员在准备着，如果一个管理者出了问题不能顶上去，下面是否还有源源不断的合格的人选顶上来。1.管理者的准备度问题准备度问题就是下一个可能被晋升的管理者是否已经准备好了，能力、经验与价值观是否已达到新岗位的要求。管理者的精兵规划主要解决两个问题管理者精兵规划的关键举措：0102

7、0304要通过有意识的轮岗磨炼给各部门每年制定一定的管理者输出指标高中层管理者在业务考察、业务研讨时要有考察下一层级管理者的任务和指标，填写管理者考察报告每一个高层、中层管理者都要有带领与辅导干部的责任企业增长“新常态”下的人力供给侧改革1234在公司业务增长的一定范围内，人才总体供给量基本不变，人力资源的增长要慢于业务的增长在年度人才需求中，专门划出一部分新型业务的人才需求要提高人员层次，特别是关键岗位的人才，要招聘一定的业界明白人改变用工的模式，就是采用不同的用工类型，有的人才要求“所有”，有的人才要求“所用”即可聚焦两极的人才，形成前拉后推的力量04提供高质量的人才，成为企业发展引擎HR

8、接到招聘需求时，优先在我们的人才库里搜索，如果没有合适的人才才利用外部的招聘渠道。让人才库成为外部招聘首选1一把手重视和参与是高端人才引进目标得以完成的保证。HRD要参与高端人才的寻源与融入3每个岗位都是独一无二的，其对人才的需求主要是在某些特定工作场景中所需要的能力项，即使是同一能力项，其能力水平要求也是不一样的。因此，我们要考察的能力项应该是个性化的，而不应该是放之四海而皆准的。场景化能力：招聘的精确制导武器2这是一支以集中式组建与训练的特种部队，针对专门的招聘任务，分出一个针对该任务的猎挖专项项目组，以项目运作的方式完成任务。建设人才猎挖特种部队，发展远程投放能力4建立人才供应链（1）人

9、才供应需求与计划的对齐（2）人才供应流程的标准化（3）人才供应周期的承诺打造人才供应链需要加强：渴求优秀人才，坚守人才质量制定详细的面试标准梳理不同岗位的素质模型，针对素质模型制定面试题库，提供面试指引设立“独立面试官”机制与岗位无利害关系的面试官，对候选人提出独立客观的评价比较内外部人才情况评价候选人的优秀程度及能给公司带来的价值面试官能力提升计划针对不同面试阶段的面试官的不同能力要求进行赋能开展“可信赖面试官”计划对面试官的招聘质量进行记录，定期回溯与评级，奖励优秀的面试官，淘汰不合格的面试官多人面试、集体商议进行招聘决策以便彼此交换对候选人的不同看法，更全面、更客观地做出招聘决策提高与保

10、证招聘质量的方法，最好是抓系统建设，包括面试官的能力、面试的流程、面试的标准。从推到拉的转变从对方的角度出发，看候选人想听什么，需要什么就重点呈现什么，更关注候选人的关注点从高层到基层面试，开辟绿色通道让候选人先尝到甜头“双向沟通”面试的时候，从“我问你说”到“你问我说”的转变先俘获对方的“芳心”，再与候选人沟通一些细节人才融入的全流程衔接如何面对从“牛人”到“候选人”的转变我们拿什么来吸引优秀学生明确的职业提升路径1未来职业生涯的良好发展2个人兴趣融入工作3良好的工作环境，有创造力、有活力的工作环境4专业培训与发展5学生越发重视软环境，人际与文化所占的比重越来越大，团队协作方式也有较大幅度的

11、提升，工作地点、工作时间的灵活性是新出现的大学生关注因素，同时薪酬福利的位次下降了不少。05要有对人的热情识别团队温度，及时“Warm Up”让信息穿透到下一层组织通过内部“社区”，共享知识与经验树立改变世界的愿景与使命，建立核心价值观构建企业内外人才生态让员工学会自我净化与激发让福利弹性化、个性化激发人才内在热情，给企业注入生命力分析工作的价值与意义去掉那些低价值或无价值的工作项目做好合理的分工让合适的人做合适的事，避免高层次的人去做一些低端的事情，减少人力浪费赋予员工工作的意义让员工首先知道为什么要做这件事情、怎么做这件事情，让他在这两个问题上有话语权，而不是只是执行的角色员工真正投入工作

12、了吗？06培养适应性领导力经历就是培养适应性领导力的“抓手”通过基线管理进行业务改进基线管理有四要素：基线建设与刷新、基线应用、业务改进、结果核算评价干部前一定要了解他的历史在评价干部时，要慎之又慎营造激发创新的机制与氛围领导越大度，下属就越知道反省根据不同的情境、不同的员工类型来实施合适的管理方式管理者要抓好哪几件事情一是定好战略与方向；二是建设与带好团队；三是做好执行与运营工作不要主观去设计棋盘企业一定要蕴养正气、张扬正气，要真正做到公正公平“一把手”一插到底合适吗对于评价人的事情，一把手不能一插到底，要把评价权交给最了解员工的人持续辅导好管理者，HRBP责无旁贷新任管理者如何度过第一个9

13、0天做好自我准备在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。加速学习通过沟通取得成功通过学习会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。在新岗位上，一定要先确定组织正处于哪种情境，然后才能定位自己的角色。专门指主动和新上司交流，因为他能决定新任管理者何时达到损益平衡点。根据实际情境调整策略1.想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点。一个领导者在新岗位上最初90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。2.在快速达到损益平衡点的过程中，需要掌握一些有前期准备性质的原则。新任管理者如何度过第一个90天3.做好准备后，再采用一些有实际操作性质的原则。4.做好自我管理

14、，同时促进团队每一个人转变。07HRBP要做企业经营促进者把合适的人放到合适的位置上，特别是业务管理者。然后帮助他们尽快上岗、提升能力，就可以促进经营和工作。选好人绩效管理机制不断夯实、优化绩效管理机制，并将绩效管理工具介绍给业务主管们，并辅导和帮助他们建立员工的绩效目标，做好绩效辅导，引导他们做出公正评估和透明反馈，鼓励员工发挥绩效，给员工提供绩效改进的机会，让员工的绩效产出越来越好。核心是把部门预算和员工收入高度关联，增加核心员工的收入，使高收入产生高激励，高激励带来高压力，反过来迫使核心员工能力大幅度提升。增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪。减 人加 薪增 效基于增量激励的绩效管理

15、体系对不确定性的业务用OKR的方式来管理对不确定性的业务用OKR的方式来管理有效的OKR一定是满足SMART原则的，一个完整的OKR实施流程可以总结为CRAFT Create：创建，以小团队运作的方式，为13个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步的完善与精炼。Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。Finalize：定稿，确定最终的OKR。Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内应该聚焦

16、的目标是什么。CreateRefineAlignFinalizeTransmit在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：对不确定性的业务用OKR的方式来管理添加相关标题周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。添加相关标题季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便尽早找到可能存在的风险及解决方案。添加相关标题季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。123给业务主管、员工赋能，宣传绩效管理的意义、作用，并介绍具体的方法论。帮助业务主管组织员工的绩效目标沟通、绩效结果反馈，并作为沟通角色的一员参与其中，辅助主管做好沟通工作。走到员工中去，手把手地辅导他们做好绩效管理工作HRBP的绩效支持角色08重塑组织能力，支撑业务跨越式发展找到愿意打仗的将军培养多维度的经验类型行业经验、公司业务经验、产品经验、管理经验、区域经验、周期经验等建立模拟作战的训战环