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1、 1 绩效管理辅导手册 整理制作：赵日磊 2008 年 5 月 16 日 2好书推荐：绩效魔方好书推荐：绩效魔方-一个一个 HR 眼中的绩效管理眼中的绩效管理 书 名：绩效魔方 作 者：赵日磊 出 版 社：北京工业大学 出版时间：2008 年 1 月 人力资源管理的核心问题是绩效管理。如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，衡量员工业绩，以及代表先进管理理念的业绩管理模式为企业服务，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。本书凭借作者多年人力资源管理实践经验，从绩效管理的思想、方式、方法和工具等多个层面对什么是绩效管理，绩效管理与绩效考核的区别，如何运用绩效管理等多个侧面做了比较详细的介绍，帮助

2、企业正确认识绩效管理，理清误区认识，正确操作绩效管理，从而有效破解绩效管理这个企业管理中的“世界级难题”。本书是作者多年工作经验的总结，其中不乏精彩的比喻和精辟的诠释，例如，“筐子”的理论、农事规律、“3+1”对话模式，直线管理者的五种角色等等，无不令人耳目一新。在风靡快餐文化的当今社会，繁冗厚重的大部头有时不那么受欢迎，而生动隽永的短文则更容易受人青睐。写给实际管理工作者的书要让人喜欢看，看得懂，记得住，用得上。赵日磊先生的这本绩效魔方恰好具备上述这些特点。这本书的一个很大的特点是每一篇章独立成文，读者可以从任何地方开始阅读的旅程，非常适合于企业管理者在繁忙的工作之余阅读。本书对于各级管理者

3、及人力资源工作者都有很大的实用价值。附目录：第一部分第一部分 理论探索理论探索 第 1 章 绩效管理是一个完整的系统 第 2 章 绩效管理中的几个关键词 第 3 章 绩效管理中五个不可忽视的思想观点 第 4 章 绩效管理中存在的几个误区 第 5 章 绩效管理，别让考核绊住脚 第 6 章 绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍 第 7 章 绩效考核，莫掉进标准化的陷阱 第 8 章 绩效管理，除了量化还应关心什么 第 9 章 绩效管理的逻辑顺序不可违反 第 10 章 给实施绩效管理一个宽松的环境 第 11 章 绩效管理的成功取决于过程的控制 3第 12 章 绩效管理，“要我做”，还是“我要做

4、”第 13 章 解雇，“诚实的残忍”第 14 章 人对了，绩效主义就对了 第 15 章 聪明工作，“用你的脑子”第 16 章 必须热爱，否则绩效管理形同虚设 第 17 章 用心管理，创造高绩效的团队文化 第 18 章 绩效管理，警惕“表格依赖症”第 19 章 绩效评估，“给”还是“和”第二部分第二部分 职责定位职责定位 第 20 章 绩效管理中的人和事 第 21 章 企业应设绩效经理一职 第 22 章 绩效管理失败的责任分析 第 23 章 绩效管理，HR 经理的第二次“创业”第 24 章 绩效管理，直线管理者应扮演好五个角色 第三部分第三部分 模式探索模式探索 第 25 章 绩效管理的“筐子”

5、理论 第 26 章 绩效管理的行事逻辑：农事规律 第 27 章 为绩效管理“立法”第 28 章 绩效管理，让员工都得“A”第 29 章 绩效管理“3+1”对话模式 第 30 章 绩效管理的“轨道”PDCA 循环 第 31 章 分拆，HR 经理的“理想国”之路 第四部分第四部分 实务操作实务操作 第 32 章 绩效管理，如何实现“投资于人”第 33 章 如何开展绩效规划 第 34 章 评估知识型员工，管理者应做好四门功课 第 35 章 领导员工成为项目管理者 第 36 章 人本管理应基于绩效而实施 第 37 章 绩效管理、职位分析和薪酬管理 第 38 章 成功组织高效绩效反馈面谈 第 39 章

6、如何设计绩效管理方案 第 40 章 如何制定员工的关键绩效指标管理卡 第 41 章 绩效考核结束之后干什么 第 42 章 绩效管理体系的评价模型 第 43 章 用绩效管理审计保障绩效管理体系得到有效执行 附录附录 4作者简介：作者简介：赵日磊，知名绩效管理研究专家，对绩效管理有自己独成体系的见解，其有关绩效管理的主张深受广大读者欢迎，并被广泛应用到企业的实践，有读者这样评价作者：“在绩效管理说法众多的时代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路。”作者是科技智囊、新智囊、人力资本、人力资源、销售与管理、营销学苑等多家管理类杂志的特约撰稿人，发表专业文章 100篇，其中有 14 篇被人大复印资料全文

7、转载。作者现为盛高咨询机构咨询顾问，为多家企业提供咨询服务。全国各大新华书店、当当网、卓越网等均有销售！5目录 自我测试自我测试.7 第一章 绩效管理概述第一章 绩效管理概述.9 一、绩效管理是什么.9 二、绩效管理不是什么.9 三、我们为什么需要绩效管理.10 四、绩效管理中的职责分工.11 五 绩效管理与绩效评估的区别.13 六、如何避免因绩效评估与员工发生冲突.14 七、判断绩效管理成功的标准.14 八、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系.15 第二章 绩效管理是一个完整的系统第二章 绩效管理是一个完整的系统.18 一、绩效管理工作流程图.18 二、绩效管理过程中的各个环节.19 第

8、三章 如何设定关键绩效指标（KPI）第三章 如何设定关键绩效指标（KPI）.21 一、什么是关键绩效指标？.21 二、确定关键绩效指标的原则SMART 原则.21 三、目标与标准的区别.23 四、设定关键绩效指标的四个要素.23 五、关键绩效指标的分类.24 六、关键绩效指标的权重.25 七、如何考核职能人员.25 第四章 绩效沟通与辅导第四章 绩效沟通与辅导.31 一、绩效沟通的目的.31 二、绩效沟通的内容.32 三、绩效沟通的方法.33 四、建立员工业绩档案.33 五、员工绩效辅导.37 六 绩效反馈.39 第五章 绩效考核与反馈第五章 绩效考核与反馈.44 一、绩效考核与反馈综述.44

9、 二、绩效考核的方法排序法（表 5-1）.44 三、绩效考核的方法评级法（表 5-2）.45 四、绩效考核的方法目标和标准评价法.47 五、绩效考核的原则没有意外（No supervises）.48 六、绩效考核的误区.49 七、绩效结果的反馈.53 八、绩效反馈面谈六步法.53 九、个人发展计划.54 十、绩效考核结果的运用.56 第六章 绩效诊断与提高第六章 绩效诊断与提高.58 6一、综述.58 二、绩效满意度调查项目（1-10）.58 第七章 绩效管理的误区第七章 绩效管理的误区.60 误区一，将绩效评估等同于绩效管理.60 误区二，绩效管理是人力资源部的工作.61 误区三，绩效管理是

10、一项额外工作.62 误区四，绩效管理最主要的作用在于发奖金、调工资.62 第八章关于绩效管理体系的 10 点重要提示第八章关于绩效管理体系的 10 点重要提示.63 一、综述.63 7自我测试 自我测试 下面这个小测试中描述了与绩效管理有关的一些情况，请根据您所在组织的现状分别对每个问题做“是”或“否”的判断。1、个人的绩效目标与组织的战略紧密相连。是 否 2、每个人都很清楚自己应该为组织做出怎样的贡献。是 否 3、每个人都很清楚自己的工作做得怎么样以及朝什么方向改进。是 否 4、只有人力资源部在为绩效管理这件事情忙碌和操心。是 否 5、人们的注意力不仅放在评估上，而且更关注持续的开放的沟通过

11、程。是 否 6、主管人员定期和不定期地与下属进行关于绩效的开诚布公的讨论。是 否 7、绩效评估的结果在薪酬决策之外的其他领域得到应用。是 否 8、绩效管理体系与其他人力资源管理系统（培训与员工发展、薪酬、职位体系等）协调一致、紧密相连。是 否 89、大部分一线管理者感觉到自己是被迫去做绩效管理的，因此缺乏积极性。是 否 10、管理者和员工已经掌握了绩效管理的操作技术（例如如何制定绩效计划、如何设置评估目标、如何绩效面谈等）。是 否 11、员工从绩效管理中获得成就感和成长机的机会。是 否 12、人们主动去获取关于自己绩效的信息反馈而不是等待被评估，从而使绩效真正得到改善。是 否 参考答案：1、是

12、；2、是；3、是；4、否；5、是；6、是；7、是；8、是；9、否；10、是；11、是；12、是。通过这个小测验，旨在帮助您对绩效管理有一个初步的了解，如果您所选的答案和参考答案完全一致，那么恭喜您，您对绩效管理已经有了一个较为清晰的了解，如果你有些答案和参考答案不一致，也没有关系，本手册将帮助你更加清楚地理解和掌握绩效管理。9第一章 绩效管理概述 一、绩效管理是什么 第一章 绩效管理概述 一、绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标

13、的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。二、绩效管理不是什么 二、绩效管理不是什么 要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。10三、我们为什么需要绩效管理 三、我们为什么需要绩效管理 虽然很多人

14、不喜欢绩效管理或者对绩效管理存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度来说，还是从管理者或者员工的角度来说，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来一些益处。（一）绩效管理对组织的益处 通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做；保证所有人的努力都朝向组织的战略目标；组织能对外部环境的变化做出迅速的反应，因为战略的调整会很快反映到每个人的行动上；通过高效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气；绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升；在劳动争议中处于有利地位，绩效管理能形成员工详实的业绩档

15、案记录，使企业在劳动争议仲裁中处于有利的地位。（二）绩效管理对管理者的益处 使管理者能够“通过他人获得成功”；主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工们知道自己该做什么；帮助管理者们强化下属已有的正确行为；及时得到来自下属的信息；使管理者有机会发现无效或低效的行为；11 发现员工的潜力和需要改进的地方；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升和调动提供依据。（三）绩效管理对员工的益处 完成或超越目标，员工的个人能力得到提高；识别出杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出；了解每个人的工作表现并给予建设性的反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据员工的优势和不足制定个人职业

16、规划；员工了解自己努力的方向；有机会得到晋升；得到与自己价值匹配的收入。四、绩效管理中的职责分工 四、绩效管理中的职责分工 卓越的绩效管理体系表明，绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，也不仅仅是管理者的责任，而是我们每个人的责任，从高层管理者到基层员工，每个人在绩效管理活动中都扮演着自己的角色。（一）高层管理者在绩效管理中的责任 确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；12 让人们知道绩效管理及组织的意义；在执行绩效管理系统时率先垂范；协调各方在绩效管理过程中的努力。（二）中层及一线管理者在绩效管理中的责任 向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发展员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值；提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；积极与员工沟通，善于聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法；给予员工适当的指导，使他们在工作中不断学习；评估员工的绩效；认可员工的工作绩效，并及时识别出不良的绩效；提出改善员工工作绩效的建议。（三）员工