企业实施KPI通用流程规定.pdf

1、 4 企业实施 KPI 通用流程规定 1 目的 为实现公司战略目标在组织内部有效分解和推行，保证个人绩效、部门目标与组织目标的高效统一。2 范围 凡本公司内各部门均适用。3 职责 3.1 最高管理者:3.1.1 公司最高管理者负责制定每年公司的战略目标和总体规划，分解出公司KPI。3.2 相关部门:3.2.1 公司高层管理者依据事业部战略目标，结合部门责任，制定出部级（或事业部直属科室）目标；依据部级（直属科级）目标分解出部级（直属科级）一级KPI 指标。3.2.2 各部级下属科室主管依据部门职责及部级一级KPI，制定出部门二级KPI。3.2.4 各部门主管负有落实、执行、检核之责任。3.3

2、品质部 3.3.1 负责KPI 工作的统筹、规划与监督。4 名词定义 4.1 KPI：即英文Key Performance Indicators 的首写，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。4.2 基准值：维持管理之水准，如实际值不能达到基准值，则说明在对此KPI 项目管理上存在较大问题，需要进行检讨。并应提出改善对策。基准值设定应参考历史数据略微上调。4.3 目标值：为挑战值，在基准值基础上所设定的挑战目标。55 作业内容 5.1 KPI 的建立：5.1.1 每年末公司高层管理者定期召开总结大会，依据公司发展及市场状

3、况，提出组织下一阶段的总体规划和战略目标。5.1.2 各部门依据公司的战略目标，于每年12 月20 日前需将KPI 予以建立、修订。包含（项目、权数、基准值、目标值、计算公式、计算周期、范围、及定义说明），填入KPI 项目定义表内，如附件一。5.1.3 KPI项目来源于公司方针目标及部门日常管理项目。部门KPI项目通常应保持在5项10 项之间为宜。5.1.3.1 部门绩效以KPI 考核为主，部门KPI 是依据公司的战略目标层层分解及部门的职责分解来确定的。部门KPI 应承接上一级的管理目标及反映本部门的关键业绩。5.1.3.2 评价项目之重要度分析评点原则：5 4 3 2 1 上级重视度 主管

4、平日非常重视此项目，常提起 常提及此工作 偶尔会要求 相当少要求 从未提起此项作业 是否表现业绩 认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效 可适度表现本单位绩效 普通 有一点点的表现 完全不担心 本身担心度 此作业及评价项目自已相当担心做不好 会担心做不好 普通 偶尔才想起此事，不大担心 完全不担心 发生频率 频度很高，每日发生 每月发生1-3 次 每月发生一两次 一年有数次 一年才一两次 5.1.4 KPI 项目权数之计算：某KPI 项目之权数=（某KPI 项目重要度点数/所有KPI 项目重要度点数之和）*100%5.1.5 基准值与目标值应有所差距。（如某个项目因为管理上需要特别强调刚好达到

5、某个数值，或高或低都没有任何意义，基准值可以与目标值一致，但凡此情况均须详述理由，并呈部级最高主管核决）5.1.6 各项目需明确其“计算方式”、“范围”、“资料来源”和计算周期。对定义有关事项需作补充说明的，应列入“定义说明”中。5.2 KPI 项目数据实际值收集 5.2.1 各部门应依附件二之KPI 项目实绩表将实际达成状况填入实际值栏内，并于每月15 日前完成签核（呈签时应附相关佐证资料）。5.2.2 超额值计算：超额值=实际值-基准值，如实际值超出目标值，则超额值=（目标值-基准值）；如实际值远低于基准值，则超额值=（目标值-基准值）5.2.3 超额加权值计算 5.2.3.1 某KPI

6、项目超额加权值=超额值/（目标值-基准值）*100%*权数（所设项目基准值与目标值一致时，若实际值=基准值（或目标值），则超额加权值=权数；若实际值 6基准值（或目标值），则超额加权值=权数）5.2.3.2 超额加权值合计栏之计算 A、如所订定之项目当月全部能呈现数据，则直接加总求和即可。B、如所订定之项目当月只能呈现其中几项，则依如下公式计算：（项目1 超额加权值+项目2 超额加权值+项目N 超额加权值）/（项目1 之权数+项目2 之权数+项目N 之权数）*100%5.2.4 备注栏：应详述该项目实际值之由来。5.3 KPI 检讨：5.3.1 同性质部门的一致性比较；核心工作是否偏离（对照部

7、门目标和部门职责）；历史状况的比较。5.3.2 各部门定期检讨数据呈现的合理性以及未达标的原因。5.3.3 对于已不适用的项目或不适当的标准值进行相应的增减和调动。5.3.4 品质部门需检查数据呈现的相关佐证资料和定期召开KPI 检讨会议。KPI 未达标的相关单位应进行检讨，品质部需发出书面的纠正预防措施报告进行改善情况的跟踪确认及关闭。5.4 KPI 的运用：5.4.1 考核结果将与分配挂钩。考核结果将直接与当期的奖金分配挂钩，持续良好的部门及个人将与薪资及职位调动直接联系。5.4.2 通过考核的结果，找出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。5.4.3 部门KPI 指标考核的

8、是整个部门的业绩，各层级主管应鼓励员工共同参与发挥团队合作精神，使组织目标得到有效的实现。5.5 签核权限 5.5.1 项目定义表签核权限 5.5.1.1 事业部级核准至总经理。5.5.1.2 部级（或直属事业部科室）须经品质部会签，核准至事业部最高主管。5.5.1.3 各部级下属科级单位须会签品质部，核准至各部级经理即可。5.5.2 KPI 项目实绩表签核权限 5.5.2.1 受评人为各单位最高主管。5.5.2.2 部级（或直属事业部科室）初评人与复评人为事业部总经理。5.5.2.3 部级下属各科室签核至各部门经理即可。6 记录保存 KPI 记录资料由品质部复核后统一保存，保存期限为二年。7

9、7 附件 7.1 KPI 项目定义表（附件一）7.2 KPI 项目实绩表（附件二）XXX 公司 KPI 项目定义表 XXX 公司 KPI 项目定义表 部门别：填表/修订日期：年 月 日 年度第 版 序号 项目 权数 基准值 目标值 计算公式 计算周期 资料来源 范围 定义说明 拟定：审核：会签：核决：表单编号：附件二：XXX 公司 绩效考核KPI 项目实绩表 XXX 公司 绩效考核KPI 项目实绩表 部门：填表日期：年 月 日 第 页，共 页 考核月份：月份 序号 项目 权数 基准值 目标值 实际值超额值超额加权值计算周期资料来源 范围 备注 合计 100%-受评人：初评人：复评人：表单编号：