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1、低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是

2、撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。介绍介绍 非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将与大家共同探论组织设计中的一些问题们将与大家共同探论组织设计中的一些问题 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式组织结构的不同形式

3、 高科技企业的组织设计特点高科技企业的组织设计特点 案例分析案例分析 组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要，经营企组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要，经营企业就像一场永不终止的战役，组织结构是其在面对不同战役业就像一场永不终止的战役，组织结构是其在面对不同战役时采取的阵型时采取的阵型 进攻有进攻的阵型 防守有防守的阵型 不存在最优的组织不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 存在选择组织模存在选择组织模式的标准式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业

4、目标，在管理工企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系结构体系 组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题 组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的化而导致的 矩阵式 事业部式 职能式 只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩

5、展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性 总 裁 财务 开发 市场 总 裁 产品事业部1 产品事业部2 研发 财务 制造 研发 财务 制造 总 裁 研发 财务 产品事业部 产品事业部 制造 因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素目标以及环境、技术、规模等因素 行业环境行业环境 公司规模公司规模 公司战略公司战略 组织结构组织结构 企业生命周期企业生命周期 战略目标战略目标 加快客户反映速度，成为专业服务型

6、公司 公司战略与组织的关系公司战略与组织的关系 战略提出的要求战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式 组织设计组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神 举例 大企业大企业 小企业小企业 组织规范化组织规范化 大企业要依靠规章、程序和书面工作，实现标准化，对雇员和部门进行控制。大企业中加强规范化和非人格化行为其工作方式 小型组织可通过管理者个人观察进行控制，规范化可以不高。其行为更多为自发的偶然性的行为 组织分权化组织分权化 大型组织决策太多，统一高层做，决策慢。应强调更多的分权，在较低层次上作决策 小型组

7、织 强调更多的集权，保证决策的统一与一贯性 组织复杂性组织复杂性 大型组织要保持对大量人员的控制，必须要形成多层纵向结构和多种横向结构 小企业人员少，业务单一，结构简单、清晰 管理人员比率管理人员比率 公司规模对组织的影响公司规模对组织的影响 小 大 雇员百分比 组织规模组织规模 高层管理人员 专业人员 办事人员 外部环境与组织关系外部环境与组织关系 稳定 环境特点环境特点 外部因素相似 因素保持相同或变化慢 例：传统工业 组织特点组织特点 规范，集权 部门少 环境特点环境特点 大量外部因素不相似 因素保持相同或变化慢 例：银行 组织特点组织特点 规范 集权 部门多 环境特点环境特点 大量外部

8、因素不相似 因素变化频繁且不可预期 例：计算机 组织特点组织特点 更灵活 分权 部门很多 环境特点环境特点 少数外部因素相似 因素变化频繁且不可预期 例：化妆品 组织特点组织特点 灵活性 分权 部门少 不稳定 环境变化环境变化 环境复杂性环境复杂性 简单 复杂 分权 集权 时间 不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 企业诞生 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 危机：需要领导 危机：失望 需要领导 机会：明确了一定的方向 机会：管理人员逐渐成熟 危机：失去控制 危机：需要处理太重的官僚习气 1 创业阶段 2 成长阶段 3 成熟

9、阶段 介绍介绍 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式组织结构的不同形式 高科技企业的组织设计特点高科技企业的组织设计特点 案例分析案例分析 根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式 动态网络式组织 区域式 组织 流程式组织 职能式 组织 蜂窝式 组织 事业部式组织 矩阵式组织 职能式组织结构职能式组织结构 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的 总裁 研发 销售 财务 行政 优 势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 劣

10、势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才 事业部式组织结构 当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的 总裁 事业部A 事业部C 优 势 适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调，产品线间的整合与标准化变得困难 失去了深度竞争和技术专业化 事业部B 研发 财务 市场 研发 财

11、务 市场 研发 财务 市场 区域式组织结构 当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的 总裁 区域A 区域C 优 势 适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善 区域B A B C D A B C D A B C D 矩阵式组织结构 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业

12、是最有效的 总裁 事业部A 销售 财务 行政 事业部B 事业部C 事业部D 优 势 获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳 劣 势 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高 总部 职能部 门1 职能部 门6 职能部 门2 职能部 门5 职能部 门3 职能部 门4 分公司3 分公司2 分公司1 团队2 团队3 团队1 队员 队员 队员 队员 优势 团队工作带来的高效 运作灵

13、活 决策当地化 劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累 蜂窝式组织构架及特点 流程式组织架构及特点 高层管理 新产品开发过程 订购执行过程 采购、后勤过程 过程协调者 过程协调者 过程协调者 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础 优优 势势 1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理 劣劣 势势

14、1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才 动态网络组织 公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3 关键职能部门 时装公司总部（经纪人）应收帐务 产品生产 产品分销 广告 产品设计 例 只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包 优优 势势 1.结构精练 2.灵活迅速反应 3.专注于核心技能 4.投入资本低 劣劣 势势 1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低 介绍介绍 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式组织结构的不同形式 高科技企业的组织设

15、计特点高科技企业的组织设计特点 案例分析案例分析 1 技术变革速度快，产品生命周期短 2 竞争激烈且方式多样化 3 知识是所有资源中最关键的核心资源 4 工作的技术含量高，人员素质高 5 人才是企业竞争获胜的关键 1 技术进步速度相对较慢 2 规模经济效应明显 3 工作要求熟练 4 对员工的知识技能要求不高 5 对有形资产的占有程度往往是竞争获胜的关键 传统行业传统行业 高新技术行业高新技术行业 高新技术高新技术行业与传行业与传统行业特统行业特点的比较点的比较 高新技术行业企业与传统行业企业相比，具有以下经营特点 高新技术企业的特点给其组织设计提出了新的要求 行业特点：技术变革速度快，市场变化

16、快；面对外部环境的快速变化，组织应有灵活的反映能力 以核心能力以核心能力为中心为中心 灵活性灵活性 知识价值最知识价值最大化大化 发展性发展性 最少层级最少层级 高新技术企业组织高新技术企业组织设计的原则设计的原则 行业特点：知识是关键的核心资源；因此，组织设计时就必须考虑知识的价值能否有效的实现并将其潜能发挥到最大化 行业特点：竞争激烈且方式多样化；高新技术企业必须有自己独特的、很难模仿的、无法替代的核心能力作为竞争优势 行业特点：工作的技术含量高，人员素质高，人才是企业竞争获胜的关键；过去的官僚层级制不适合高新技术企业下知识员工的管理，要用最少的层级制来最有效地传递信息 行业特点：产品生命周期短，公司很难依靠某种优势产品获得长期的利润；公司的战略会因市场变化而经常做出调整，组织的设计要考虑业务的发展性，以保证在最短的时间内快速地整合公司内部资源 组织柔性化组织柔性化 组织边际组织边际模糊化模糊化 组织扁平化组织扁平化 组织网络化组织网络化 高新技术企业组织设计的新特点高新技术企业组织设计的新特点 高新技术企业的组织设计过程中呈现出以下新特点高新技术企业的组织设计过程中呈现出以下新特