组织设计内容与过程(下）.pps

1、今天的话题 部门设计 部门设计概述部门设计概述 部门设计方法和原则部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计 今天的话题 部门设计 部门设计概述部门设计概述 部门设计方法和原则部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计协调

2、方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计 部门设计概述 部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设从而提出部门设计的框架。计的框架。解决

3、每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。今天的话题 部门设计 部门设计概述部门设计概述 部门设计方法和原则部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组

4、织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理 财务副总裁财务副总裁 研发副总裁研发副总裁 生产副总裁生产副总裁 营销副总裁营销副总裁 人事副总裁人事副总裁 财务财务 会计会计 研究研究 产品开发产品开发 工艺开发工艺开发 采购采购 维护维护 制造制造 市场研究市场研究 产品销售产品销售 广告推广广告

5、推广 招聘招聘 绩效考核绩效考核 培训培训 按职能划分部门 优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管不利于培养素质全面的管理人才。理人才。按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划

6、分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 电器零件电器零件 群部群部 机械零件机械零件 群部群部 轿车及货车轿车及货车 群部群部 车身装配车身装配 群部群部 别克别克 分部分部 凯迪拉克凯迪拉克 分部分部 雪佛兰雪佛兰 分部分部 蓬迪克蓬迪克 分部分部 通用轿车及通用轿车及 货车分部货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司

7、按产品划分的组织结构 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁 北美区北美区 副总裁副总裁 拉美区拉美区 副总裁副总裁 欧洲区欧洲区 副总裁副总裁 非洲区非洲区 副总裁副总裁 亚太区亚太区 副总裁副总裁 拉美区拉美区 副总裁副总裁 拉美区拉美区 副总裁副总裁 拉美区拉美区 副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售

8、渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门

9、与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客客（消费者或用户消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商商。总经理总经理 药房分部药房分部 杂货店分部杂货店分部 百货公司分部百货公司分部 销售部销售部 广告部广告部 销售部销售部 销售部销售部 销售部销售部 销售部销售部 销售部销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程第一种按工作的阶段过程（

10、活动活动和技能和技能）来划分部门来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果其余的各种都是一工作活动的结果（产产品品、地区和销售渠道地区和销售渠道）为基准来划分部门的为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以以便更好地发展便更好地发展、维持和使用所投入的资源维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计按这种方式所设计出来的组织出来的组织，通常称为通常称为职能型或功能性组织职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的则主要是为了追求产出方面的协调性协调性，以便在适当的地点以便在适当

11、的地点，通过适当的渠道通过适当的渠道，为合适的顾客为合适的顾客提供满意的产品提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织这种部门化的方式所形成的组织，称为称为事业事业部型或分部型组织部型或分部型组织。对分部型组织结构的评价 优点：优点：减轻高层管理人员协调的困减轻高层管理人员协调的困难难；能更好地调动中层管理人员能更好地调动中层管理人员的积极性；的积极性；有利于培养全面型企业管理有利于培养全面型企业管理人才；人才；组织具有较强的灵活性和弹组织具有较强的灵活性和弹性；性；缺点：缺点：不利于提高专业化专业化工不利于提高专业化专业化工作技能；作技能；当经营规模未达到一定程度当经营规模未达到一定程度时

12、难免出现资源配置不经济的时难免出现资源配置不经济的现象；现象；不利于高层管理人员的集中不利于高层管理人员的集中控制。控制。按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理 总经济总经济 总经济总经济 总经济总经济 原始设计原始设计 原始设计原始设计 原始设计原始设计 原始设计原始设计 原始设计原始设计 工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展

13、的需将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目1 工程项目2 工程项目3 矩阵型组织矩阵型组织 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式以上几种组织的部门化方式，在组织设计中在组织设计中可以混合使用

14、可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部都可以采用不同的部门化方式门化方式。我们称之为我们称之为混合部门化混合部门化。管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析 今天的话题 部门设计 部门设计概述部门设计概述 部门设计方法和原则部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计

15、直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计 职权关系 职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权 直线职权 直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力是指上级指挥

16、下级的权力。在组织结构图上在组织结构图上，这种职权关系这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：特点：上级有指挥命令权上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上下级对自己的直线上级负责级负责，并报告工作并报告工作。厂长厂长 生产副厂长生产副厂长 生产副厂长生产副厂长 生产副厂长生产副厂长 生产副厂长生产副厂长 直线职能形成的命令链直线职能形成的命令链 参谋职权 参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权协助其他部门或人员做好工作的权力力。特点：特点：不能象其他部门不能象其他部门发号施令发号施令，而是帮助而是帮助工作工作，为整个其企业为整个其企业或某些部门提供服务或某些部门提供服务，发挥助手作用发挥助手作用。厂长厂长 生产副厂长生产副厂长 技术安全科技术安全科 生产科生产科 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 核算员核算员 计划员计划员 工段长工段长 工人工人 厂长助理厂长助理 职能职权 参谋职权参谋职权是由直线组织