组织结构设计方案.pps

1、 组织结构设计 一、基本概念一、基本概念 组织：名词，任何团体机构 organization 组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称 组织：名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官”组织：动词，主持安排 organize 组织：名词，特指企业组织架构组织：名词，特指企业组织架构 organization structure 显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，但在任何企业里却客观存在的。为什么要进行组织结构设计为什么要进行组织结构设计 1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分

2、、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立 组织设计的内容组织设计的内容 表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。目标原则目标

3、原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则 效率原则效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分

4、考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部

5、门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则 组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。系统运作原则系统运作原则 在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时 公司

6、经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后（MA）透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图 公司的基本管理架构 公司的经营规模 公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点 公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密 组织的五分结构组织的五分结构 加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有 五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层 基层 战略领导层（高层）支持服务 型职能部门 计

7、划控制 型职能部门 高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指 挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有 正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分 权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的 经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产

8、品或服务）活动的 基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部门 这是一类不直接不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值

9、 活动”。二、组织结构设计的影响因素、战略因素、战略因素 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 钱德勒（钱德勒（Alfred Chandler）于）于1962年年出版了出版了战略与结构战略与结构 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段多种经营战略阶段 时间 t t+1 t+2 产品多样化战略 低 高

10、相应组织结构 简单型结构 职能型结构 部门化结构 战略战略结构理论的发展结构理论的发展 迈尔斯迈尔斯（R.E.Miles）和）和斯诺斯诺（C.C.Snow）（）（1978）的研究是当代最）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。防守型战略（防守型战略（Defenders）及其组织结构）及其组织结构 进攻型（进攻型（Prospectors）战略及其组织结构）战略及其组织结构 分析型（分析型（Analyse

11、rs）战略及其组织结构）战略及其组织结构 反应（反应（Reactors）战略）战略 战略类型结构示意图 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化、环境因素、环境因素 企业组企业组 织内部织内部 产业环境产业环境 政治力量政治力量 技术力量技术力量 经济力量经济力量 社会力量社会力量 宏观环境宏观环境 主要外部环境影响（主要外部环境影响

12、（PESTPEST）政治和法律环境 法 律 政 府 法 规 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 经济环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 社会文化环境 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 Economic Social Political Technology 产业竞争性分析 替代品替代品 （来自其它行业）（来自其它行业）关键要素关键要素 的供应者的供应者 消费者消费者 潜在的新进入者潜在的新进入者 企业间的竞争企业间的竞争 波特五力竞争模型波特五力竞争模型 环境的不确定性分析 环境的不确定性决策者不具有关于

13、环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。评估环境不确定性框架评估环境不确定性框架 环境复杂程度 环境变化 不 确 定 性 1、外部因素较少且性质 比较接近；2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大；2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司 简单+不稳定=中高度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近；2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素较多且性质 相异；2、因素变化频繁

14、且无预 见性 如：电子公司、航空公司、电子通讯公司 简单 复杂 稳定 不稳定 环境不确定性下的组织结构设计环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System）柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization）强化计划职能和对环境的预测 缓冲部门（缓冲部门（B

15、uffering Departments）生产核心 销售和 广告 仓库 库存 顾客 服务 质量 控制 作业 计划 开发 研究 计划 财务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯（劳伦斯（Paul Lawrence）和和洛西（洛西（Jay Lorsch）曾对十家公曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。和业务特点。特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 时间期限

16、工作导向 组织正规化程度 创新、质量 长 基本以任务为导向 低 生产效率 短 任务导向 高 满足顾客需求 短 社会导向 高 机械性与有机性组织结构对比 机械性 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 2.分工细，有明确任务、权责规定 3.规范化的规章和程序 4.决策权限集中于上层 5.主要靠纵向沟通 6.职能制 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通 6.事业部制或矩阵结构 组织结构与环境的权变框图组织结构与环境的权变框图 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 简单+不稳定=中高度不确定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 复杂+不稳定=高度不确定 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 稳定 不稳定 环境变化 不 确 定 性