盛高咨询论现代企业的组织变革.pps

1、论现代企业的组织变革论现代企业的组织变革 交流内容交流内容 第一部分第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位管理层的角色与定位 第二部分第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分第三部分 激励和留住优秀员工激励和留住优秀员工 组织的生命周期组织的生命周期 继续成熟继续成熟 衰衰 退退 提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维？规范阶段规范阶段 集体化阶段集体化阶段 创业阶段创业阶段 成熟阶段成熟阶段 小 大 组织

2、规模 领导危机 需要领导 控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重 分权危机 需要委派代表 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 创造性 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队工作 企业的管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，管理人员又必须成为“准财务经理”、“准

3、人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使管理人员在角色和定位中找到平衡。管理者面临的市场环境、竞争压力管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设臵，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设臵，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。等管理实践活动。资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）管理

4、知识（资本）管理 外部机会外部机会 企业发展阶段企业发展阶段 三岁婴幼儿三岁婴幼儿 七岁儿童七岁儿童 十八岁成年十八岁成年 而立之年而立之年 企业管理需要适应企业状态企业管理需要适应企业状态 企业不同阶段对管理要素的要求不同企业不同阶段对管理要素的要求不同 资本积累资本积累 市场竞争市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 战略战略 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系（三层）文化文化 隐性、老总DNA 文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性化 文化管理 经营经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 产品经营 资本经营（两种增长方式）销

5、售销售 坐销 推销 营销 技术技术 自有自然 引进改进 创新联合创新 股份股份 全民所有（全民没有）一人独有 文字化 表决权的实施 企业不同阶段对管理要素的要求不同企业不同阶段对管理要素的要求不同 资本积累资本积累 市场竞争市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 人事人事 管人 用人 开发人 级别级别 权力、服从 平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程流程 无序 堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作 组织结构组织结构 上下级 垂直管理（职）功能 财务副总 销售副总 扁平化 矩阵式、项目制 企业不同阶段对管理要素的要求不同企业不同阶段对管理要素的要求不同 资本积累资本积累 市场竞

6、争市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 董事长董事长 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理总经理 打杂工 司机 教练 利益分配利益分配 大锅饭 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 平衡考核 战略目标的设定 干部作用干部作用 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向人力流动的取向 掌权 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 责、权、利对等 前两者优势的组合 干部的评定标准干部的评定标准 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。能和优势

7、，做到循序渐进，长袖善舞。交流内容交流内容 第一部分第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位管理层的角色与定位 第二部分第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分第三部分 激励和留住优秀员工激励和留住优秀员工 企业的管理者要求的发展趋势企业的管理者要求的发展趋势 管理者管理者 组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”

8、转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵 职业化 1、忠于老板转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 管理者的发展趋势一：组织化管理者的发展趋势一：组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩 难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。管理者的发展趋势二：综合化管理者的发展趋势二：综合化

9、 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵 难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管理者的发展趋势三：职业化管理者的发展趋势三：职业化 1、忠于老板转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。资产资产 负债负债 0+18 30 25 20 27 35

10、40 70 60 50 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识 而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重 努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人

11、回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始 着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯 生涯曲线图 管理者的发展趋势四：变革化管理者的发展趋势四：变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 思考：一般说来，中高层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发

12、生的。交流内容交流内容 第一部分第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位管理层的角色与定位 第二部分第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分第三部分 激励和留住优秀员工激励和留住优秀员工 信息传递者：人际关系处理者：决策者的角色：资本积累 市场竞争 知识经济 上级：主动上级：主动 、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果 上级：质量

13、上级：质量 、精确、数据、精确、数据 下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果 上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标 上级：上级：迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此 上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工 上级：价值观上级：价值

14、观 、创新、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升 资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切结果、态度决定一切 资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的负责，保障团队的 执行力，“兵与将”执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策

15、更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练 交流内容交流内容 第一部分第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力管理层面临的市场环境、竞争压力 第二部分第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号企业变革的必要性与识别变革信号 1.1.企业变革概念企业变革概念 2.2.变革的阻力变革的阻力 3.3.企业变革的信号识别企业变革的信号识别 第三部分第三部分 激励和留住优秀员工激励和留住优秀员工 企业变革的概念企业变革的概念 含义：企业根据其外部环境的变化和内部情况的变动，制订企业战略，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革，不创新的企业是没有

16、生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使企业消亡，甚至使企业消亡得更快。中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 从职能化到功能分层 第二次变革第二次变革集体化阶段集体化阶段 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 从个人化到职能化 第一次变革第一次变革创业阶段创业阶段 对中国企业对中国企业的启示的启示 特特 征征 项目项目 阶段阶段 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 背背 景景 浙江绿城 某药业企业 个体户 Dell Microsoft 案案 例例 企业内部功能的分化和整合 适度分权；职能部门规范化 解决思解决思路路 组织危机（包括集权危机和分权危机）、控制危机 领导危机 面临危面临危机机 企业变革的阶段及特征企业变