组织与人力资源管理制度设计.pps

1、组织与人力资源管理的制度设计组织与人力资源管理的制度设计 中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 许玉林许玉林 一项调查：一项调查：CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间：1989年年 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO 调查主题调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的CEO最重要最重要?调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能 1.极强的想象能力极强的想象能力 98%1.98%1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与

2、绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89%3.89%3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85%4.85%4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%7.71%7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44%8.44%8.利用

3、传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21%9.21%9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13%13%10.10.计算机技术计算机技术 7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场 10、采办与供应链管理、采办与供应链管理

4、 11、财务工程、财务工程 现在企业所面临的挑战现在企业所面临的挑战 在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力 业务业务 员工员工 知识知识 技术技术 获得业务

5、竞争优势获得业务竞争优势 领先产品及服务领先产品及服务 吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势获得持久竞争优势 知识的传递与共享知识的传递与共享 产品和技术的创新产品和技术的创新 知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变

6、革服务、为员工的成长服务服务、为员工的成长服务 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本人力成本常常是企业支出中的最大成本 企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的

7、能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为员工创造机会，为企业创造价值，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务运营和领先的产品和服务 增加新的商业机会增加新的商业机会 增加企业利润增加企业利润 改进新产品开发能力改进新产品开发能力 改善员工技能改善员工技能 建立融洽的员工关系建

8、立融洽的员工关系 吸引吸引/留住留住优秀员工优秀员工 为企业节约为企业节约 运营成本运营成本 为企业创造为企业创造 竞争优势竞争优势 摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提高工作效率高工作效率 规划、控制企业人力规划、控制企业人力资源成本资源成本 为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务 战略和目标战略和目标 领先的产品服务 优异的运营 增强企业吸引力 员工成长员工成长 满足员工个性化需求 促进员工能力提高 获得持久创新动力 技术技术 用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现 组织流程组织流程 规范企业运营管理 适应外界变化 企业文化和价

9、值企业文化和价值 建立“以人为本”的公司 为组织变革服务为组织变革服务 为企业战略服务为企业战略服务 为员工成长服务为员工成长服务 企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同理要素和业务的协同 通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业打造一个人本企业（一）（一）组织与人力资源管理制度设计组织与人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心 组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是

10、组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次 组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素 战略战略 人力资源人力资源 组织组织 制度管理制度管理 文化整合文化整合 战略的组成战略的组成 企业战略企业战略 怎样完成 做什么才能实现 未来的目标 可以做什

11、么和 只能做什么 战略实施 战略规划 战略分析 GE战略思维战略思维 战略分析：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。战略规划：战略规划：四大战略四大战略 全球化战略全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长 六个西格玛战略六个西格玛战略 电子商务电子商务 战略实施：战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史企业战略的发展历史 1900 1910年：规模年：规模 1910 1930年：科学管理年：科学管理 1930 19

12、40年：人际关系管理年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划年：战略规划 1960 1970年：经济预测年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段 战略业务单元（战略业务单元（SBU）：）：如事业部制如事业部制 全面质量管理全面质量管理 以客户为导向以客户为导向 平衡记分（平衡记分（BS）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、学习与成长学习与成长 附加值（附加值（EVA）矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险 1990 现在现在 全

13、球化全球化 信息技术信息技术 人力资源管理人力资源管理 组织文化组织文化 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识 旧组织旧组织 新组织新组织 一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性 公平性公平性 专业性专业性 清楚的控制界线清楚的控制界线 典型组织模型典型组织模型:直线职能制直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点二、

14、新组织的主要特点 以团队为基础以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型:事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性新组织五个基本特性 1 1、网络性、网络性 2 2、扁平性、扁平性 3 3、灵活性、灵活性 4 4、多样性、多样性 5 5、全球性、全球性/国际性国际性 三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模

15、型 个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位 团体是基本单位团体是基本单位 与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理 与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络 信息纵向流动信息纵向流动 信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动 决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动 决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出 高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构 强调过程强调过程 强调规则和标准程序强调规则和标准程序 强调结果和产出强调结果和产出 旧模型 新模型 固定工时和长工时固定工时和长工时 灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职

16、很常见 职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的 标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统 对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化 观点和行为的多样化观点和行为的多样化 专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体 专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织 按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的 种族中心性种族中心性 国际性国际性 四、组织的挑战四、组织的挑战 理解未来组织的构架理解未来组织的构架 开发个人技能开发个人技能 管理组织管理组织 管理环境管理环境 网络性网络性 团队工作团队工作 团队结构团队结构 联盟、合作联盟、合作/竞争竞争 扁平性扁平性 谈判谈判 诱因诱因/职业职业 界限界限 灵活性灵活性 多项任务多项任务 劳动力管理劳动力管理 学习学习 多样性多样性 倾听倾听/移情移情 冲突解决冲突解决 利益相关者利益相关者 国际性国际性 跨文化沟通跨文化沟通 跨边境整合跨边境整合 地方反应性地方反应性 雇员 雇员