组织机构设置及职位分析.ppt

1、组织机构设置组织机构设置 及职位分析及职位分析 古典管理学派 员工的被动性与强制性 突出的是“管”结构、控幅、工艺、奖惩 认为最佳管理模式通用 人际关系/行为科学等学派 霍桑实验 24-32梅约 行为学派 50梅奥 X/Y理论 60麦克雷戈 近代管理学派 Z理论 70-80大内 人力资源理论简介 响应市场需求变化和公司竞争力的建立，人力资源管理/服务正在发生重大的转变。战略性人力资源管理战略性人力资源管理 (前沿)关注于事的管理关注于事的管理并不特别关注绩并不特别关注绩效效 更多的行政性职更多的行政性职能能 职能部门、办事职能部门、办事部门部门 总经理的人事帮总经理的人事帮手手 关注于资源的管

2、理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量 标准的作业流程 与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管理动机与素质的管理 经营部门经营部门 具备自己的产品与价值具备自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求 更关注企业整体战略(更倾向组织绩效)给直线经理更多HR的指导与咨询 培养潜在的领导者 战略部门(伙伴与领导)通过对直线经理的服

3、务有效性产出价值 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 三三 次次 飞飞 跃跃 倾向于基础工作倾向于基础工作 倾向于更大价值倾向于更大价值 与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性 人事管理人事管理 (过去)人力资源管理人力资源管理 (现在)人力资源经营与开发人力资源经营与开发 (今后)特特 征征 过过 程程 企业的人力资源工作外派将风靡亚洲乃至中国 促使公司管理层将人力资源工作外派的主要原因 人力资源管理战略变化 企业内部技术支持缺乏 人力资源工作程序重新设计/重整 人力资源部门裁员/预算削减 变固定成本为可变成本 满足淡季旺季不同的人员需求 企业人力资源工作外派趋势企业人力资源工作外派趋势

4、 当前的发展趋势是当前的发展趋势是:“人员等级相应取消机构向人员等级相应取消机构向扁平型发展扁平型发展”从全球化和新经济中受益从全球化和新经济中受益 10.我们相信，全球化是经济增长的强大推动力。它为提高APEC大家庭 的人民生活水平和社会福利带来了希望。我们认识到，新经济有潜力提 高生产力，促进经济组织和企业管理的变革，以及创造、传播知识与财 富。然而，新经济带来的众多机会没有被各个经济体以及经济体内的各 个群体充分地分享。因此，让APEC大家庭的每一个人都从中受益十分 必要。我们强调，人力资源和机制两方面的能力建设都很重要。这是在 全球化和新经济背景下应对挑战、抓住机遇的关键。正如市场开放

5、一 样，能力建设是保证APEC平衡发展的一个重要因素。摘自APEC领导人宣言迎接新世纪的新挑战 固定工资逐步减少 浮动报酬大幅提高 人员等级相应取消 机构向扁平型发展 回报有效劳动行为 消灭消耗成本的人 改变要达到的目标改变要达到的目标 在新的世纪开始之际，企业的管理人员们请认真地 听一下发自世界跨国公司执行总裁的声音：2121世纪对企业管理人员的新挑战世纪对企业管理人员的新挑战 “We want to have more people selling instead of watching people sell and fewer human resources people watchi

6、ng -God only knows what they watch”Bob Lipp xx-group Cost Cutter “我们要将更多的销售人员去替代看别人销售的人和看别人做事的人力资源部的人。只有老天才知道他们在看什么”最新的观念：友好互利的合作伙伴关系 如果你学习并掌握公司所需的技能，并应用这种技能帮助公司迈向成功，工作表现与公司新的价值观念保持一致，公司 将提供给你富有挑战性的工作环境，支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。你将成为一个具有杰出业绩的机构中的一 份子。（雇主）建立友好互利的合作伙伴雇佣关系 风险 回报（雇员）当前企业分配模式当前企业分配模式 发电机 员工 雇主

7、 动力 员工“做功”的能量来自雇主 结论：当前企业分配模式限制了员工“潜能”的发挥。员 工 员 工 员 工 员 工 空 缺 企业“能量”/电费支付系统 新型企业雇佣关系及分配原则新型企业雇佣关系及分配原则 结论：未来企业分配模式，只要雇主支付世界上最有 竞争力的“电费”，那么，员工将极大限度地贡献自 己的“能量”。传统传统/当前当前/最新薪酬制度最新薪酬制度 对组织结构重组的影响对组织结构重组的影响 工人工人厂长厂长工资工资职级职级不论职位高低，都是人民的勤务员。不论职位高低，都是人民的勤务员。不论职位高低，都是人民的勤务员。不论职位高低，都是人民的勤务员。传统企业的薪酬制度传统企业的薪酬制度

8、工程师工程师不合格不合格杰出杰出奖金奖金表现表现平均主义平均主义“大锅饭大锅饭”做也做也36，不做也，不做也36。平均主义平均主义“大锅饭大锅饭”做也做也36，不做也，不做也36。传统企业的奖励政策传统企业的奖励政策称职称职优良优良及格及格操作工操作工薪酬薪酬职级职级根据职位贡献大小制定职位等级工资根据职位贡献大小制定职位等级工资根据职位贡献大小制定职位等级工资根据职位贡献大小制定职位等级工资当前企业的薪酬制度当前企业的薪酬制度工程师工程师经理经理总经理总经理13倍不合格不合格杰出杰出奖金奖金表现表现对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。对

9、你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。当前企业的奖励政策当前企业的奖励政策称职称职优良优良及格及格一般配合人员一般配合人员保证工资保证工资各类人员各类人员薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。新型企业的薪酬制度新型企业的薪酬制度主要配合人员主要配合人员责任人员责任人员当地最低工资奖金奖金表现表现支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。支持你不断地自我发展，奖励你作出的

10、贡献。支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。新型企业的奖励分配政策新型企业的奖励分配政策。企业的管理人员将来要考虑的是：企业的管理人员将来要考虑的是：薪酬制度会被重新设计，这种新的薪酬制度将可以更多 地去回报对整个企业都有益的有效劳动行为。在新世纪，企业的招聘标准和程序将被改写，将来强调 的是人的灵活性，以及他所拥有的特殊技能和经历；职位描述、岗位责任将不再与报酬直接挂钩，而强调的 是运用灵活应变的成熟技能确保企业成功实际付出和参 与；对企业组织机构图进行诊断对企业组织机构图进行诊断 原则、方法和技巧原则、方法和技巧 职位层次与职级职位层次与职级 总裁

11、 总经理 总监 经理 主任 领班 文员 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 总经理 部门经理 经理 主任 领班/文员 文员 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 总经理 部门经理 主任 文员 操作工 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 总经理 经理 主任 文员 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 分析组织机构图的三个要素分析组织机构

12、图的三个要素 直线为行政汇报线 虚线为职能指导线 中间层次的管理跨度掌握在3至5个 跨国公司人力资源部组织机构图跨国公司人力资源部组织机构图 （样本）（样本）人力资源部总裁 薪酬管理 总监 机遇均等 管理总监 人力资源 发展总监 雇员关系及 雇员沟通总监 人力资源 业务总监 雇员福利管理总监 公司人员计划总监 雇员健康管理总监 国际人力资源总监 人力资源部经理 副经理 主任 助理 办事员 秘书 人事政策 工作计划和年度评审 人力资源部的发展 人事制度 人力资源部职员培训 制度的发展 与外部培训机构及人事的联络 培训政策 人力资源的发展 培训所需的鉴定及制定培训计划 组织和联系较高水平的培训项目

13、和研究会 毕业工程师及学徒的培训 招聘及录用 雇员关系 制度改进 人事制度 品质圈 现场访问特殊项目 工作计划和年度评审文件 外国雇员事务 高级雇员工资 “四金”结算及维持 工资税 奖金筹备 综合评述及统计 助理培训所需的分析及制度 助理组织和联系内训内容 监控见习生的情况 培训管理 助理对课程的评估 培训预算、归档及记录 培训轮廓及预算 培训所需的鉴定及跟踪 组织联系一般的内训 毕业工程师的辅导 课程的评估 招聘及录用 雇员工伤赔偿 招聘信函联系 公司精神编辑 跟踪 雇员娱乐 离职人员面谈 项目奖金 人事档案及履历 工资 月报表 提供文书上的帮助 告假记录 剪报 雇员退休 工资统计 培训档案

14、及记录 雇员调动 一般通知 告示 课程登记 “四金”试用期批准信 倡议程序 副总经理 副经理 人力资源部组织机构图人力资源部组织机构图 秘书 助理 主任 主任 助理 办事员 办事员 办事员 扁平型机构图扁平型机构图 经 理 1 2 3 4 5 6 扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图 （集团公司）（集团公司）人力资源总经理 经理 经理 经理 经理 扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图 （基层公司）（基层公司）人力资源经理 专员 专员 专员 专员 用全新的观念用全新的观念 对企业的人员进行重组对企业的人员进行重组 企业重组前现状分析企业重组前现状分析 组织

15、机构现状分析 现有层次及人员数量分析 现行激励制度及 奖励制度分析 劳动总成本分析 现行福利制度分析 现行工资制度分析 企业人员重组方案企业人员重组方案 现有工作人员 直接从事销售 的工作人员 直接完成产值任务 的工作人员 配合支持的工作人员 职位分析与职位描述职位分析与职位描述 撰写的技巧撰写的技巧 职位描述职位描述 生效日期：年 月 日 公司：部门：职位：主管：工作目的和性质：主要职责：1.2.3.4.5.6.7.8.规模（可选）：本部门员工人数：公司员工人数：部门全年员工工资奖金总额：部门全年费用预算：所需资历 学历/所受培训：工作经验：其他要求：在职者：分析员：主管签署：人力资源部批准

16、：日期：如何对职位进行调查如何对职位进行调查 职位在企业中的位置 在整个企业中扮演的角色 上级与下级的关系 平行的职位 职位在企业中的工作环境 涉及的制度、范围、技术、市场及地区 职位将产生何种形式的工作结果（转下页）职位在日常的运作中的相互联系 工作的指派程度 与他人工作交往的广度 工作的管理和监督 职位的主要工作内容 必须执行的工作和提供的服务 专业技术及管理水平 改革、创造的余地 （转下页）（接上页）职位的权限范围 执行工作和提供服务的依据 在处理计划、程序及人、财、物方面的权限 处理问题的程序 职位的联系频度 与上级的联系 与其他人员的联系 与非本企业人员的联系 （接上页）如何撰写职位描述如何撰写职位描述 撰写职位描述的原则 职位工作瞬时/周期的文字说明 必须是一张完整的图画 所列内容不能是判断的 并非描述在职者的本人情况 一般职位的职位描述 工作目的和性质 工作任务 资历/经验 （转下页）高级职位的职位描述 目的 性质/范围 主要职责 规模 资历/经验 机构图 职位描述的用途 职位比较 招聘和人力资源计划 职位评值 工作目标计划及工作表现评估 （接上页）主要职责描述与岗位责任