集团管理体制改革方案建议.pps

1、华立集团管理体制改革方案建议华立集团管理体制改革方案建议 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月二零零一年一月 管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革略要求管理体制的变革 现行体制现行体制 目标体制目标体制 以电能表业务为主的单一行业企业 生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业 组织结构 职能式 控股/持有公司 公司管理行业的相似性 高 低 公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的依赖性 大 小 公司文化 强 弱 国国 际际 化化

2、 多多 元元 化化 战战 略 为为 目目 标标、管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司型控股公司 华立现状 华立未来 混合型控股公司 纯粹型控股公司 从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开 掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动 决策和执行分开；权责分明适当授权；合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。法人治理结构 总部结构/职能 母子公司管理体制 目录目录 法人治理结构 总部职能总部职能/结构结构 母子公司管理体制母子公司管理体制 建

3、立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制 权责分明权责分明,各司其职各司其职 委托代理委托代理,纵向授权纵向授权 激励与制衡机制并存激励与制衡机制并存 股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督；经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监

4、督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理；从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的；在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能 二轻联社 (占12%)华立持股协会（占88%）168个自然人 原有股东 现有股东 优 点 从法人股东明确为个人股东，投资主体产权明晰；增强了企业市场竞争能力和创新能力；增强了

5、骨干员工股东意识。股东大会关键职责：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事（由股东代表出任），决定有关他们的报酬事项；审议批准董事会、监事会的报告，以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议，对公司发行债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议。增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制 建 议 现 状 董事 执行董事 专务董事 5名 3名执行董事：总裁、董事长、副董事长 2名专务董事：一名法律，一名电能表科技专务董事 9名 5名执行董事：董事长、副董事长、电力自动化产业执

6、行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事 4名专务董事：增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事 弱化董事办职能，增设附属专业委员会弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集加强集团董事局的决策支持功能团董事局的决策支持功能 投资经营职能 资产管理职能 发展规划职能 对外联络职能 董事长秘书职能 信息收集职能 经济监察工作 执行委员会 财经委员会 审计委员会 薪酬考核委员会 各委员会为董事局附属机构。由执行董事负责，在董事局决议、公司章程、内部细则规定的范围内行使董事局的一些职权。董事办 附属专业委员会 增设执行委员会，明确公司最高管理层增设执行委员会，明确公司最高管理层 委员会中最重要、

7、也是权利最大的一个，是公司最高管理层，主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。5人，由正、副董事长、总裁、主管电力自动化产业和电能表产业的副总裁，由董事长兼任主席。执行委员会的职责 执行委员会的组成 每 两 周 或 一 个 月 开 会 一 次 增设财务委员会，强化财务决策功能增设财务委员会，强化财务决策功能 代表董事局对公司财务活动进行分析，确定财务政策、监督检查各部门工作绩效、协调公司财务活动；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。集团公司财务 总监任主席，董事长、华立 科技财务总监、杭州华立股份 财务总监、重 庆华立控股财 务总监为成员。财务委员会职责 财

8、务委员会组成 每 月 开 会 一 次 增设审计委员会，加强内部审计增设审计委员会，加强内部审计 审查独立审计公司的业务能力，参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围与程序进行协商讨论，复查研究审计结果，提出有关建议；有责任监督审查公司内部财务活动，保证董事局得到可靠资料。由外部董事 和集团审 计经理组成 审计委员会职能 审计委员会组成 每 半 年 开 会 一 次 加强计划考核委员会的集团管理职能，建议改名加强计划考核委员会的集团管理职能，建议改名为薪酬考核委员会为薪酬考核委员会 组 成 董事长任主席，副董事长、若干外部董事为成员 工作方式 每半年开会一次 职 能 通过经常性

9、定期研究，贯彻执行正确的发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，保证各级领导的稳定继承和过度；协助董事局考察总裁是否称职，确定其职权任期和报酬，评价其工作成效；同时还负责评价各副总裁的工作，具体表现在吸收选拔新的董事、总裁时，薪酬考核委员会要确定标准，了解这些人员的经历、能力和学识，加以研究后提交公司审议；负责公司高级领导备用人员的提名。加强各子公司战略协调，按产业群设立若干经营副总裁加强各子公司战略协调，按产业群设立若干经营副总裁 华立嘉控 华立科技 电力自动化 重庆华立控股 电能表 生物制药 宽带网络技术 华立房地产 重庆、浙江 两地房地产 华泰 精细化工 电力自动化经营副总裁 电能

10、表经营副总裁 生物制药经营副总裁 来源 主要任务 岗位要求：主要从事协调工作：在集团范围内协调 特定产业群的战略 关系。外部引进与内部提 拔相结合：电能表由 内部提拔，生物制药 和电力自动化由外部引进。对所在行业 有深刻了解 和认识 加强母公司对子公司专业管理的指导，按职能设加强母公司对子公司专业管理的指导，按职能设立若干专业管理副总裁立若干专业管理副总裁 财务管理 人力资源管理 财务管理副总裁 人力资源管理副总裁 主要任务：主要从事协调工作，加强对子公司某一方面职能管理体系、制度的指导；促进各子公司职能管理经验的相互交流；致力于提高集团职能管理能力，培养职能管理人才。建议从外部引进 要求：本

11、科以上学历 大型企业（外企优先）5年以上一级职能部门经理经历。制定公司内部细则，保证法人治理结构的运行制定公司内部细则，保证法人治理结构的运行 股东大会的时间、地点、法定人数、表决程序以及股东特别大会与普通年会的通知形式；董事的人数、任期以及缺额，董事局特别会议和年会，法定人数，董事的专门委员会及其职权以及董事酬金；给股东和董事们的书面或其他形式通知；职员，包括头衔，职责，被选择的方式和酬劳支付，以及各自的权限与责任；股份的发行、生效和转让的条件，转让股份薄册的起止日期；宣布公司股息的人员和日期；修订公司内部细则的程序；公司内部细则是调整公司内部关系的一系列规则的总称，须经董事局一致通过 目录

12、目录 法人治理结构法人治理结构 总部职能/结构 母子公司管理体制母子公司管理体制 总部职能主要从子公司产权管理（含投资管理）、职能总部职能主要从子公司产权管理（含投资管理）、职能管理、研究咨询、经营管理四个方面进行设计管理、研究咨询、经营管理四个方面进行设计 产权管理部门 证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作。咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。经营管理部门 事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合。职能管理 部门 对所有子公司实

13、施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划。近期总部不设经营管理职能部门近期总部不设经营管理职能部门 华立控股总裁 战 略 研 究 部 公 关 法 律 部 企 业 管 理 部 证 券 投 资 部 财 务 部 服务 咨询机构 产权管理 职能管理 产权管理 集团形象宣传 发展战略、行业、商业、技术、政策情报收集 投资决策支持、资本运营、新产业拓展 投资控股、参股企业经济运行的监控、分析、评估 职 能 管 理 远期随着控股企业的增多，总部设立“超事业远期随着控股企业的增多，总部设立“超事业部”，统一进行某

14、一产业群内子公司的管理部”，统一进行某一产业群内子公司的管理 华立控股总裁 战 略 研 究 部 公 关 法 律 部 证 券 投 资 部 财 务 部 产业事业部A 产业事业部B 下接下属企业，将其计划执行、市场状况、项目进展、资金财务、人事等经营管理状况反馈至集团总部，在决策层中加以研究，及时提出解决方法 上接总部，贯彻决策层的产业政策和经营策略，将集团经营计划中的各项指标分解到各属企业，并指导督促其完成。设立总裁协调委员会，加强各子公司之间的信息设立总裁协调委员会，加强各子公司之间的信息交流、事务协调交流、事务协调 例 会 组 成 职 责 每 两 个 月 一 次 集团公司总裁、各子公司总裁 子

15、公司之间相关事务协调，母子公司和子公司之间信息沟通 总裁委员会 突出战略规划部门，设立战略研究部，将董事办突出战略规划部门，设立战略研究部，将董事办的战略研究职能并入的战略研究职能并入 战略研究部总经理 核 心 产 业 研 究 经 理 主 导 产 业 研 究 经 理 专 题 研 究 经 理 2-3名 1-2名 1名 战略研究部职能 董事办发展规划职能 具体负责制定集团可持续发展战略和发展规划，提出年度经营总目标方案及经营方针，并对实施过程进行跟踪、检查和信息反馈 新增职能 收集控股参股行业信息，包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等 研究新兴行业，为集团开拓新产业提供决策意见 设立专

16、门的核心产业战略研究经理，加强对核心设立专门的核心产业战略研究经理，加强对核心产业战略的研究产业战略的研究 收集电能表、电力自动化行业政策法规、技术发展趋势方面的信息；收集电能表、电力自动化客户需求方面的信息；监测主要竞争对手的战略行动；每三个月提交一次战略分析报告；建立并保持与电力行业专家的联系；建立并保持与国家电力公司、国家经贸委电力管理司相关政府官员的关系；建立并保持与国际著名电力公司ABB等战略研究部门的联系；为电力行业内大的投资、兼并提供战略建议；提供电力行业内新产品开发的战略建议；与各产业公司高层管理人员一道制定各产业战略计划。MBA及相关专业硕士以上学历，有电力学科背景，有电力科学研究、华北电力学院等电力研究工作背景者优先。有国家电力公司、经贸委电力管理司工作经验者优先。有ABB等国际著名电力系统公司战略 研究工作经验者优先。内部选拔与外部 引进相结合。内部选拔：董事 办、各产业公司 相关工作人员。外部引进：通过 报纸招聘、到相 关研究机构及公 司去寻找。岗 位 职 责 人 员 要 求 人 员 来 源 设立公关法律部，增强无形资产的管理监控，发设立公关法律部，增强无形资产