某企业集团整体规范化管理系统企业中心组织架构设计报告.pps

1、江西康华企业集团 整体规范化管理系统 企业中心组织架构设计报告(讨论稿)二零零四年七月十五日 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 目录 1.设计思想 2.企业中心组织结构 3.运营模式 4.部门设置与职责 5.实施挑战与顺序 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设 计 思 想 1 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设计思想 需要系统地考虑的内外环境因素需要系统地考虑的内外环境因素 市场环境变化快，竞争激烈，变化速市场环境变化快，竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调度快，市场压力加大，利润空间下调 全国性连锁布点增多，家电连锁企业全国性连锁布点增多，家电

2、连锁企业规模急速扩大，生产厂家无法拒绝直规模急速扩大，生产厂家无法拒绝直销的诱惑销的诱惑 随着竞争加剧，营销管理能力要求越随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高来越高 对组织各个部分的协同及与多元化发对组织各个部分的协同及与多元化发展要求越来越高展要求越来越高 为适应多元化发展的要求，总部各职为适应多元化发展的要求，总部各职能部门能力必须有较大幅度的提升能部门能力必须有较大幅度的提升 各子公司独立意识强，总部控制弱各子公司独立意识强，总部控制弱化化 营销组织结构分多品牌独立运作造营销组织结构分多品牌独立运作造成资源浪费成资源浪费 缺乏规范化的管理体系缺乏规范化的管理体系 人员配备不完整，缺乏系

3、统的人力人员配备不完整，缺乏系统的人力资源规划资源规划 各部门普遍存在职责不清的问题各部门普遍存在职责不清的问题 部分工作流程不完善，部门间信息部分工作流程不完善，部门间信息沟通不畅，协调难度大沟通不畅，协调难度大 资 源 整 合 工 作 流 程 战 略 匹 配 市 场 环 境 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设计思想 应该适应市场环境的转变应该适应市场环境的转变 市场预见能力市场预见能力 决策快速执行能力决策快速执行能力 领导人的个人判断能力领导人的个人判断能力 企业形象宣传策划企业形象宣传策划 渠道建设渠道建设 核心成功要素 市场环境特点 过去 将来 总体市场快速上升总体市场快速上升 卖

4、方市场卖方市场 资金、物流平台是影响资金、物流平台是影响市场的关键市场的关键 市场环境变化快竞争激烈的市场环境变化快竞争激烈的总体市场总体市场 买方市场买方市场 品牌形象和分销能力成为获品牌形象和分销能力成为获取市场份额的关键性因素取市场份额的关键性因素 市场分析和预测能力市场分析和预测能力 贴近终端的快速反映能力贴近终端的快速反映能力 营销管理体系营销管理体系 品牌策划与沟通能力品牌策划与沟通能力 渠道建设与管理渠道建设与管理 品牌组织能力品牌组织能力 各部门之间的协调运作能力各部门之间的协调运作能力 对合作伙伴的管理能力对合作伙伴的管理能力 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设计思想 应满

5、足资源整合与管理提升要求应满足资源整合与管理提升要求 销售资销售资 源整合源整合 对子公对子公 司管理司管理 模式的模式的 再造再造 代理的多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合代理的多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应销售资源，发挥多品牌协同效应 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理转变由经验型向知识型管理转变 组织机构调整宜采取逐个渐进型推进策略，尽量避免调整组织机构调整宜采取逐个渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动的负面影响和引起大的震动 对子公司

6、的管理由放权式管理向授权式管理转变对子公司的管理由放权式管理向授权式管理转变 通过建立更有效的绩效考核指标体系，充分发挥、调动下通过建立更有效的绩效考核指标体系，充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润面的积极性，扩大整体利润 从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系制体系 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设计思想 对总部、各子公司的核心职能进行明确的定位对总部、各子公司的核心职能进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 子公司在目标和制度约束下的充分权力

7、子公司在目标和制度约束下的充分权力 子公司成为真正的利润中心子公司成为真正的利润中心 建立所代理品牌经理制，强化分品牌经营核算建立所代理品牌经理制，强化分品牌经营核算 强化品牌推广、市场策划、市场信息研究等营销功能强化品牌推广、市场策划、市场信息研究等营销功能 子公司营销管理人员逐步专业化子公司营销管理人员逐步专业化 逐步实现销售渠道的整合与共享逐步实现销售渠道的整合与共享 加强所代理多品牌之间和购销之间的协同关系加强所代理多品牌之间和购销之间的协同关系 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系建立具有强大功能的规范化、

8、专业化组织体系 分层管理分层管理 授权管理授权管理 强化营销强化营销 积极协同积极协同 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 总 裁 行政中心 家电营销中心 采购中心 财务结算中心 策划推广中心 产业开发中心 总 经 办 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 空 调 专 营 部 南 昌 专 营 部 物 流 配 送 部 家 电 管 理 部 空 调 采 购 部 大 家 电 部 小 家 电 及 数 码 IT 室 企 划 室 信 息 采 集 室 市 场 管 理 部 资 金 管 理 部 审 计 室 财 务 管 理 部 常务副总裁 监 察 室 办 公 室 物 业 管 理 保 安 部 新 华 美 的 营 销

9、部 泰 豪 家 电 售 后 部 汽 车 贸 易 物 流 公 司 冷 气 工 程 国 美 公 司 康 华 家 电 现有组织架构 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 现有架构的不匹配 规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是康华集团组织目前面临的主要问题是康华集团组织目前面临的主要问题 公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加 市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不市场环境变化大，竞争

10、对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻 目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位 高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善运营体系来实现目标的总经理模式确定经营方向，改善运营体系来实现目标的总经理模式 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 设计目标 建立面向市场的企业组织：建立

11、面向市场的企业组织：职能明确 决策清晰 监控有力 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 企业中心组织架构 2 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 目标篇 董事会 总裁 财 务 投 资 部 行 政 部 营销副总裁 家 电 公 司 审 计 监 察 部 新 兴 业 务 部 财务管理科 会计核算科 基建科 综合科 保卫科 物流公司 冷气工程 汽车队 财务副总裁 编辑部 总 裁 办 公 室 售后服务 批发科 连锁科 人 力 资 源 部 人事科 培训科 采购科 信 息 技 术 部 市场策划科 行政总监 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 长远规划 进一步将批发业务和连锁业务整合到

12、一起，进一步将批发业务和连锁业务整合到一起，充分发挥采购、管理平台的作用充分发挥采购、管理平台的作用 将空调的安装、售后服务剥离出来，独立运作将空调的安装、售后服务剥离出来，独立运作 汽贸公司与集团战略关系不大，汽贸公司与集团战略关系不大，应考虑收回资金用于连锁和物流项目的发展应考虑收回资金用于连锁和物流项目的发展 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 过渡篇 董事会 财务 投资部 行政部 营销总监 家电销售 公司 电器连锁 公司 审计 监察部 新兴 业务部 财务管理科 会计核算科 基建科 综合科 保卫科 胜利路卖场 景德镇卖场 吉安卖场 抚州卖场 康华发展公司 原新华美的 原国美电器 原康华家电

13、 原泰豪营销部 冷气工程 汽车贸易 汽车队 财务总监 编辑部 原泰豪卖场 信息技术科 总裁 办公室 市场科 支 持 部 门 总裁 行政总监 市场科 业务运营部门 监管控制部门 人力资源部 人事科 培训科 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 近期计划 逐步将经营同类业务的企业合并到同一个工商登记法人逐步将经营同类业务的企业合并到同一个工商登记法人中，内部再分品牌（卖场）核算，共享销售、管理平台中，内部再分品牌（卖场）核算，共享销售、管理平台 减少重复的职能岗位设置，降低运营成本减少重复的职能岗位设置，降低运营成本 建议建议:集团总部的职能部门要与经营单位对口部门分开，集团总部的职能部门要与经营单位

14、对口部门分开，但从形式上需要安置在经营单位中但从形式上需要安置在经营单位中 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 运 营 模 式 3 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 运营模式 集团总部对各子公司实行授权型管理模式集团总部对各子公司实行授权型管理模式 领导风格领导风格 管理方法管理方法 决策制定决策制定 子公司 做决策 总部做决策 权威型 命令型 指导型 顾问型 合作型 控制型管理 授权型管理 放权型管理 下属的决策权很小 通过计划预算和过程保 证来控制，直接影响少 计划预算经总部批准后 即生效，缺少过程保 证，子公司有近乎没 有约束的权力 武汉瑞通企业咨询诊断机

15、构版权所有 运营模式 战略规划权力战略规划权力 目标分解和下达权力目标分解和下达权力 重大政策与重大事务决重大政策与重大事务决定权定权 公司营销战略决定权公司营销战略决定权 对外投融资权对外投融资权 重大资本性支出的权力重大资本性支出的权力 重大资产处置权重大资产处置权 集团总部应集中的权力集团总部应集中的权力 年度预决算权年度预决算权 担保权担保权 子公司经理和财务经理的子公司经理和财务经理的任免权任免权 必要的决策信息知情权必要的决策信息知情权 子公司业绩评定、奖惩权子公司业绩评定、奖惩权 内部审计权内部审计权 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 运营模式 集团总部主要通过五个方面实现对子公

16、司的管理集团总部主要通过五个方面实现对子公司的管理 计划预算计划预算 制度约束制度约束 协调监控协调监控 绩效管理绩效管理 人事任免人事任免 经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 公司总部通过计划和预算来从总体上确保各子公司的经营在规定范围内 业务规范、内部控制制度 人事、业务和财务权限 公司总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制 对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统 负责各子公司有关事务的协调和直接管理 公司总部对子公司运行情况进行监控 对各子公司的审计监察 对各子公司管理体系的审核 综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求 对下属单位的关键岗位，如子公司经理、财务负责人、品牌经理等进行控制，保证下属单位贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿 武汉瑞通企业咨询诊断机构版权所有 运营模式 集团建立系统的计划和有效的控制手段，确保实现经营目标集团建立系统的计划和有效的控制手段，确保实现经营目标 明年的