【技巧】人力资源状况摸底调查：人才盘点.pptx

1、【干货分享】人才盘点 为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。为什么人才盘点？组织 实现经营目标 发现内部人才 建立人才体系 人事决策依据 员工 明确发展方向 落地发展计划 激励员工成长 盘点些什么？人才盘点做什么 业务战略分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量；成熟度、潜力 差距 分析 能力 人才 发展 计划 人才盘点的操作模式 人才盘点的操作

2、模式 开门盘点开门盘点 关门盘点关门盘点 从从CEO到基层经理都亲自参与，依到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果赖于他们的评价结果 业务经理主导业务经理主导 在一定范围内公开讨论对管理者在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用的评价、任用 （逐步）覆盖全员（逐步）覆盖全员 与人力资源的其他模块衔接紧密，与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”是每年的“固定项目”只是高层与只是高层与HR亲自参与，依赖于亲自参与，依赖于外部评价工具外部评价工具 人力资源主导人力资源主导 仅限几个人知道的机密仅限几个人知道的机密 仅覆盖关键管理岗位仅覆盖关键管理岗位 无法直接与人力资源其他模块关联无

3、法直接与人力资源其他模块关联 人才盘点的操作模式 人才盘点的关键环节和成果 岗位胜任力模型 新进人员信息 匹配 内部人员信息 配置 目标岗位胜任力模型 培养 储备 高端人员 信息 晋升 能力 潜力 个性 价值观 潜力 个性 经验 绩效 基层管理人员 初级人才池 中层管理人员 中级人才池 高层管理人员 高级人才池 初级技术人员 初级人才池 中级技术人员 中级人才池 高级技术人员 高级人才池 评价 评价 公平、公正、客观 人才盘点的关键环节和成果 规 划 提 评 识 名 价 别 晋 升 储 培 追 备 养 踪 确定各职级岗位的发展路径和胜仸力模型 提名 胜仸力测评 360评价 绩效潜能矩阵分析 培

4、养计划 360评价 绩效分析 沟通反馈 排序分析 对比分析 高层管理者 储备人员 HR部门 业务主管 参不者 胜任力模型 员工档案 项目流程 项目依据 项目规划 人才评价 人才培养 人才晋升 人才盘点的关键环节和成果 人才盘点会的不会人员？人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。人才盘点会 直接上级直接上级 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人主持人 引导讨论 隔级上级隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点

5、表现 平衡与解决分歧 斜线上级斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 笔记员笔记员 记录讨论中的关键信息 总结陈述 渣打银行战略人才会议（SPA）PPT 以下材料由总经理完成准备以下材料由总经理完成准备 战略人才会议（战略人才会议（SPA）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年到到2011年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。1

6、.回顾去年回顾去年SPA的行动和进展状况的行动和进展状况 7.你的人才梯队你的人才梯队 业务内容业务内容 8.关键继任者风险关键继任者风险 2.CEO最关注的最关注的3个业务方面的问题个业务方面的问题 9.团队能力回顾团队能力回顾 3.你的业务展望你的业务展望 10.领导能力计划领导能力计划 焦点：人才评估焦点：人才评估 目前与未来的人才计划目前与未来的人才计划 4.员工敬业度员工敬业度 11.未来未来3年，以人为本年，以人为本 5.多样性与内涵多样性与内涵 12.行动计划初稿行动计划初稿 6.你关注的你关注的10个高潜力人才个高潜力人才 交流内容要点（交流内容要点（12页页PPT）最佳实践：

7、渣打银行 人才盘点的工具方法？人才盘点核心工具 潜力评价潜力评价 Potential Evaluation 九宫格九宫格 9-Box tool 经验地图经验地图 Experience Map 个人档案个人档案 Personal Profile 汇报模版汇报模版 PPT Deck 如何进行潜能评价?知识知识 技能技能 经验经验 社会角色社会角色/价值观价值观 自我形象自我形象 个性个性/智力智力 内驱力内驱力/动机动机 我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估 成就动机成就动机 AchievementAchievement 有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；

8、向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。快速学习快速学习 Learning AgilityLearning Agility 有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。思维敏锐思维敏锐 Thinking beyond the boundariesThinking beyond the boundaries 反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮 人际理解人际理解 Social understanding and empathySocial understanding and empathy 站在对方角度上体会其感受或领会其意图

9、的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。影响力影响力 InfluenceInfluence 通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算 用九宫格帮助管理者判断高潜人才 3 6 9 2 5 8 1 4 7 楷模楷模/出色出色 胜任胜任 待提升待提升 尚待改进尚待改进 良好良好 优秀优秀 潜力潜力 业绩业绩 蓝色区域：蓝色区域：高潜力人才出现的可能性大高潜力人才出现的可能性大 Promotable:提升提升1个管理层级（个管理层级（3-5年内）年内）High Potential:提升提升2个或以上管理层级个或以上管理层级 （3-5年内）年内）黄

10、色区域：黄色区域：一般潜力人才一般潜力人才 Stable in Position:保留在现管理层级保留在现管理层级 成就动机成就动机 学习能力学习能力 思维敏捷思维敏捷 人际理解人际理解 影响力影响力 最佳实践：Adidas九宫格 观众观众 spectator 候补队员候补队员 Player under review Emerging player 优秀选手优秀选手 Top player 可靠选手可靠选手 Solid player 明星明星 Star 新兵新兵 rookie 冠军冠军 Champion 表现表现 PERFORMENCE 潜力潜力 POTENTIAL 表现突出的候选人清单表现突出

11、的候选人清单 有争议的黑马清单有争议的黑马清单 边缘上的候选人清单边缘上的候选人清单 不太可能的候选人清单不太可能的候选人清单 最佳实践：强生的人才盘点矩阵 绩效结果绩效结果 高高 低低 潜力测评潜力测评 高高 低低 4 4 4 5 3 3 1 3 4 成长者：高潜力、高绩效的成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目高管，需要安排发展项目 保持者：绩效持续性良好，保持者：绩效持续性良好，潜力与职责相匹配的高管潜力与职责相匹配的高管 移动者（绩效不合格者）：移动者（绩效不合格者）：根据其次优表现或员工发展根据其次优表现或员工发展记录，重新安排工作岗位记录，重新安排工作岗位 移动者（阻碍发展

12、）：绩效表现差，或阻碍职位上升移动者（阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升的潜力缺乏的经理的潜力缺乏的经理 移动者（退休）：移动者（退休）：24个个月内退休者月内退休者 四个角度：四个角度：潜力测评潜力测评 绩效结果绩效结果 岗位责任水平岗位责任水平 员工发展代码员工发展代码 圆圈圆圈大小大小 5-出色出色 4-优秀 3-胜任胜任 2-有待提高有待提高 1-不合格不合格 领导力经验地图 经验类型经验类型 典型岗位典型岗位 解释解释 前端前端 销售、一线服务 直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义 后端后端 职能类、产品研发类 非客户

13、界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等 P&L 区域总经理、地区经理 负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责 扭亏为盈扭亏为盈 亏损地区负责人 面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力 市场市场开拓开拓 地区营销中心负责人 根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户 国际外派国际外派 外站岗位 长期或短期国际外派 带团队带团队 高级经理、副/总经理 管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求 全球项目全球项目

14、 项目负责人/兼并收购 完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标 总部战略岗位总部战略岗位 战略规划、人才培养 在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野 建立针对岗位的经验地图，对后续人才培养至关重要 BU负责人负责人 经验经验地图地图 典型岗位典型岗位 前端前端 销售、营销、一线服务 后端后端 职能类、产品研发类 P&L 区域总经理、地区经理 扭亏为盈扭亏为盈 亏损地区负责人 新市场新市场开拓开拓 地区营销中心负责人 国际外派国际外派 海外代表处负责人 带团队带团队 高级经理、副/总经理 全球项目全球项目 商务谈判、兼并

15、收购 总部战略岗位总部战略岗位 战略规划、人才培养 BU负责人岗位经验负责人岗位经验 候选人现有岗位经验候选人现有岗位经验 对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）基于项目的任务委派）发展型岗位发展型岗位/任务任务 定义定义 创业创业 创造一项新的业务 领导跨职能团队领导跨职能团队 与不同的跨职能人员一起工作 变化工作职责范围变化工作职责范围 承担更大的岗位职责、业绩目标或者增

16、加下属人数 兼并收购兼并收购 参与兼并收购 与关键领导者工作与关键领导者工作 与成功的领导者一起工作或接受辅导 解决问题解决问题 解决棘手的业务问题或者项目 从失败或错误中学习从失败或错误中学习 学习在决策或行动产生的错误 负责业务结果负责业务结果 对影响业务的决策的结果负责 管理不熟悉的领域管理不熟悉的领域 在不熟悉的业务领域担任管理者 推动变革推动变革 为组织培养与引入新的观念、事物 案例：加拿大皇家银行（案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图）高层管理者的经验地图 信息内容 评价方法 评价者 结果代表 业绩 绩效考核 直接上级 过去的贡献 经验 工作履历分析 专家（内外部）知识、经验的积累 能力 基于岗位胜任力的360度行为化问卷 上级、同级、下级、自评 当前岗位胜任度 同事的认可度 潜力 心理测验/评价中心技术 专家（内外部）发展空间 个性 性格测验 专家（内外部）行为风格 科学的人才评价方法 360度评估（360Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。【简介】360度评估 自我评估 上级评估 同级评估 下级评