组织人效提升6大方法.pdf

1、 随着外部市场环境和竞争对手的竞争加剧，产品更新速度变慢和低层次客户需求的饱和，人工成本和费用逐年升高，组织的利润越来越薄。很多组织都在提出提高人效，尤其是人力资源从业者也在喊要想办法帮助组织提升人效，但是又找不到好的方式和方法来下手。最近几年不管是人力资源大师、培训机构都在吹风要人力资源干这干哪，仔细想想他们都一样都没有干过，当夜深人静的时候，除了仰望星空之外，我们还是需要脚踏实地回归人力资源的本质。首先我们来看看什么是人效：人均销售=销售额/员工人数 人均毛利=毛利润/员工人数 人均利润=利润额/员工人数 1/10 一看傻眼了，从公式中来看，都特码跟人力资源扯不上几毛钱关系啊，我们怎么去提

2、升人效？唯一能看到的关系就是员工人数，心里窃喜，员工人数终于跟我们1毛钱关系了，可以控编和减员啦！人效提升，处理裁员直接能想到的方式外，还可以从以下几个方面开展动作：员工能力提升、业务流程优化、信息化提升、组织文化和氛围重塑、组织结构优化变革和人员配置重造。例如：传统制造业对信息化和自动化以及精益生产的需求很迫切；销售贸易类对招聘效率比较关注；服务行业对人员配置优化需求迫切；新兴行业对薪酬激励变革非常感兴趣。虽然行业各有不同，中智咨询做过调研活动，排在人力资源人效提升计划前列，依然是人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析，组织管理诊断、薪酬激励与绩效体系的变革优化。在组织与业务转

3、型升级背景下，人员效率提升的六大行动建议：1 、人员配置优化升级 1 、基于战略和业务分析诊断的情况下，进行人员精准配置。2 、业务规划和人才规划保持一致性，可以采用平衡计分卡这个工具，分析财务指标和客户指标、运营指标的的现状以及未来改善点，明确业务逻辑和主价值链以及短板。3、根据上面的分析落地在人员能力上，分析现有人才数量、质量、结构、供需关系，找出现阶段或影响人员能力保障的关键点是哪里，进行重点排查。4 、根据预测人员能力需求和模型，有效识别现状和寻找差距，规划数量、质量、结构等调整和改进方向。5 、拟定人力资源举措，落实在日常的选用育留激的层面，进行持续改进与优化。每个组织都会面临不同行

4、业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置 2/10 比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。例如中智调研结论：组织中各层级比例：专家5%，资深专员15%，高级专员2 5%，专员35%，助理2 0%目前很多组织都在对人员能力进行升级，所以招聘和人员优化都是同时进行的。2 、差异化薪酬激励 随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化

5、实践的主要方向。很多企业都是一套薪酬激励方案，没有根据不同职能工种设计针对性的方案，通常来说，如果是全产业价值链的组织，至少需要针对营销、研发、生产、职能等四套不同的薪酬激励方案才能满足需求。当然你说我就一套也可以，是可以，肯定你的方案没有激励到一部分人。随着人才竞争的加剧，你的一招吃遍天下可能就不灵光了，尤其是人工成本高涨的情况下，在有效的预算下，结合组织业务发展目标与激励成本，选取投入产出性价比最优的激励方案，并结合激励效果持续跟踪调整，才是薪酬人员的重点。就像斗地主，一手牌怎么打，也是一门技术活。3/10 4/10 不同的企业不同的发展阶段的薪酬组合 5/10 如果想知道生产人员、研发人

6、员、销售人员薪酬设计，可以关注本公众号历史文章。3 、绩效管理与协同 1 、获得高管支持 战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。2 、战略和绩效挂钩 使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。3 、组织协同 围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。让绩效管理的过程更加透明化和公开化，避

7、免暗箱操作和秋后算账，多了达成共识的过程，才是绩效达成的关键和核心。6/10 4 、绩效管理体系化 让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。5 、新型绩效模式的运用 新型绩效管理方式如O K R的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。目前大部分企业当前绩效评价方式以K PI 数据量化为主，尤其是面对职能人员、设计人员、研发人员、客服人员等的绩效评价时就陷入了困境，貌似O K R/M BO 的方式更加适合这些岗位。当然在尝试新型绩效评价方式时，可优先小范围选择部门或人群试行，取得一定效果和积累经验后再进一步推广。4 、流程优化 工作流程优化是企业发展阶段的必

8、然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变的清晰，可以通过以下方式进行：自动化代替人工，企业数字化创新管理，外包非核心业务，工作再分配，流程改造，新程序设计等。1 、流程的目的是为了高速、安全、准时到达目的地，而不是设置红绿灯，当然必要的红灯是有必要的。在设置的时候，知情、参与讨论的部门、人员可以多一些，真正签字决策的部门层级要少一些。建议从发起到批准不超过三个层级。2 、归拢责任主体，减少流程环节。把部门封闭起来，涉及一个部门内部的多个人的审批需求，不管内部如何流动，只需要一个人签字即可，进行合理的授权和分权，在规定时间内输出审核结果。3 、缩短流程时间，提高流程运

9、行速度。减少流程中的事项和环节，压缩每个环节的起止时间。7/10 4 、流程环节涉及两个部门之间，应事先制定细致、清晰的前道环节交付标准和后道环节验收办法，确保流程顺畅。同时部门之间应该建立双向融入的流程和机制，在容易产生争议的区域找到平衡。流程细化的程度需要两个标准判断：1、一项活动、某个职位、角色的人可以完成活动且不需要两个及以上人员接力完成（即不需要在分工的前提下相互协同），就不需要在进行流程分解了。2、一项活动虽然需要两个及两个以上的人员完成接力，可是工作内容过于简单，无须流程细分，相关人员都可以准确高效完成，也就不需要分解了。核心点是深入理解各类价值活动的特定和规律；以战略为导向，从

10、全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；一把手、高管的支持；抓住关键控制点，形成闭环。流程优化的颗粒度，即粗细程度，取决于外部市场和竞争的要求，内部来看是核心技术能力开发的要求（也包括组织结构、领导风格）。5 、优化组织结构 目前很多新兴组织和多业务组织为了在分工前提下提高协同和效率，搭建了很多的共享中心，也有组织叫叫小前台、大中台结构。为什么要搭建中台加强腰部力量，理由如下：1 、信息共享：随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复。比如两个相互独立的业务部门同时开发产品，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，信息不能共享，导致许

11、多资源被浪费。2 、解决创新：随着公司部门也越来越多，分工越来越细，某个员工为了创新 8/10，需要协调研发，产品及运营等多个部门，沟通过多，创新成本已经非常高，无法适应客户敏捷性需求和突破性新兴业务的需求。搭建中台或共享中心有啥好处和价值：1 、重复利用。通过耦合的服务带来业务的重复使用，不必为不同的前端业务开发各自对应的相同或者类似的服务。2 、互相滋养。服务需要被滋养，不停的滋养，才能从最初仅提供单薄业务功能的服务内容逐渐成长为企业最为宝贵的隐性资产和组织核心能力，而这一切又来源于组织新兴业务的不断突破和业务需求，两者进行相互滋养和成长。3 、助推创新。创新不是一件容易的事情，可能导致投

12、入成本大，开发周期长，可能等你开发完了，商机已经被别人抢占了。而共享服务平台中的诸多服务是经过清晰的沉淀，可以通过重新编排、组合，快速的响应市场，达成创新。组织结构的调整，除了搭建前台中台以外，还有以下方法：1 、合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；2 、扩宽管理范围，管理幅度一般在8 个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；3 、整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；4 、削减管理层级，5 、结构类型调整；6 、结构扁平化。6 、丰富岗位内容与模糊岗位边界 9/10 为了应对业务与环境的挑战，很多组织以及足够专业化了，组织结构也都是按照专业分工的职能制进行设计，如何在分工

13、的基础上加强协同和效率，将是组织需要解决的问题。同时为了留住和激励员工，拓展员工的职业发展通道，丰富员工工作内容，在平台和项目制组织中可以把员工优势发挥到最大，前台和中台的模式或许是匹配的组织形态。除了组织结构的调整和变化，业态变革、轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、提升组织与人才能力的手段，鼓励员工一岗多能，横向拓展职业通道发现职业可能性，建立内部人才市场、促进人才流动；自由组建工作团队、主管与员工双向选择；发布有挑战性的工作任务、鼓励员工自由领取任务等，都可以更好发挥员工在本职工作之外的潜能和热量，让员工个体价值发挥最大，超出组织支付的薪酬，让全面回报的价值发挥。（部分内容来源于中智人力资源）En d Powered by TCPDF(www.tcpdf.org)10/10