企业OKR落地研究.pdf

1、Implementation of OKR Research Report企业OKR落地研究 版权声明 本调研报告属智享会&薪勤科技所有。未经书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&Xinqin Technology.Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center is prohibited

2、.调研主办方联合主办方企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report1前言外界多变的大环境赋予了这个时代敏捷调整的属性。我们已难以用恒定的标准框定一切。在企业开始自主意识到敏捷的背后，是外界频发的黑天鹅事件。企业为了当下的存活与长足的发展，需要更快速地应对多变的市场环境，寻找新的业务形态与机会点。如何平衡生存与发展、需求与资源便是所有企业面临的难题。在此过程中，如何将有限的资源集中在企业更有价值的目标上；如何打破部门壁垒提升沟通与交付效率；如何更好地激发团队与个人的主观能动性与企业共同成长，是企业亟待解决的痛点。与此同时，乘着“去绩效”“新绩

3、效”“弱绩效”这一声浪在国内人力资源市场内的兴起，敏捷绩效管理已跃然纸上。而作为敏捷绩效管理中的大热门，OKR 也开始被国内的人力资源从业者所注意。不少企业对于这个概念越发地好奇却也大多处于一知半解的阶段，也有许多企业率先尝试“下海试验”。然而，真正实现 OKR 落地；成为工作语言；帮助企业达成战略却屈指可数。那 OKR 这一漂洋过海的舶来品到底是什么？它和我们认知中的绩效管理又是什么关系？OKR 等同于敏捷绩效么？OKR 和 KPI 是二元对立么？什么样的企业需要 OKR？并且，又该如何落地呢？带着这些疑问，人力资源智享会联合悦迹 OKR 一同开展了企业 OKR 落地实践的调研研究，并且做了

4、市场分析供企业作参考。本次报告主要共分为两大板块。Part one知识普及：OKR 是什么？这部分为知识层面贯宣：将会从 OKR 的来源、OKR 的定义以及市场目前的思考与疑惑三方面展开，旨在为读者梳理 OKR 理论层面认知。Part two落地实践:OKR 如何在企业内落地？该板块将聚焦于落地实践层面：就绩效循环中各个环节的共性挑战问题予以解答。而报告正文部分的最后，写在结尾的话，我们留了“彩蛋”，进一步地引导大家思考一些值得深层探讨的问题。此外，为了您更为便捷地了解到整个报告的精粹内容，我们整理了三份助力清单，您也可以从这部分内容开始看起：帮助您快速厘清市场对于 OKR 的思考重点；了解企

5、业在引入 OKR 前需要做些什么；详述具体落地环节您可能遭遇的挑战与解决方案。PREFACE企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report2企业参调信息参调企业所处行业（图表 1 N=252）参调企业在中国大陆的员工数量（图表 2 N=252）参调企业性质（图表 3 N=252）制造业信息传输、软件和信息技术服务业金融业其他交通运输、仓储和邮政业批发和零售业医疗健康科学研究和技术服务业文化、体育和娱乐业建筑业农、林、牧、渔业电力、热力、燃气及水生产和供应业住宿和餐饮业采矿业租赁和商务服务业教育卫生和社会工作房地产业水利、环境和公共设施管理业1

6、00 人以下100 到 499 人500 人到 999 人1,000 人到 2,499 人2,500 人到 4,999 人5,000 人到 9,999 人10,000 人及以上外商独资企业国有企业中国私营及民营企业中外合资企业港台企业多种所有制混合35.71%9.52%5.95%4.76%4.76%4.76%4.76%3.97%3.97%3.57%2.78%2.78%2.38%1.98%1.98%1.98%1.98%1.59%0.79%7.93%23.81%11.51%14.29%16.27%7.14%19.05%37.30%32.94%16.27%8.73%3.57%1.19%企业 OKR

7、落地研究 Implementation of OKR Research Report3报告框架与主要发现企业OKR落地研究知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程Step1：OKR 落地前的组织诊断 Step2：使用习惯培养助力清单 1:市场思考 Q&A助力清单 2:OKR 落地前的准备活动助力清单 3:具体环节挑战解决Step3：以 PDCA 为原型的 OKR 落地步骤认可与激励：从体制设计层面，兼顾奖金激励行为与员工自驱力数字化工具准入门槛与引入阶段OKR 的定义OKR 与传统绩效管理的差别理念建立与转变概念宣导落实到行为OKR 与敏捷绩效管理的差别OKR 与 KPI 的差别OKR 是

8、否具有行业局限性？目标设定：OKR 的目标设定逻辑复盘与反馈：帮助复盘落在实处评价与考核：OKR与绩效考核的“弱连接”该怎么做？市场思考落地实践：OKR 怎么做？写在结尾的话清单总汇企业案例专家洞察企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report4知识普及：OKR 是什么？落地实践:OKR 怎么做？发展历程：源于 MBO 经由英特尔的迭代后成为 iMBO 约翰杜尔将其带入 Google 并命名为 OKR 定义：OKR是一套目标管理体系。通过明确公司、团队、个人目标与实现目标的关键结果，来激发团队的能动性，从而达成战略。企业的认知：大部分 HR（

9、56.35%）表示对于 OKR 有模糊地了解但是并不清楚其具体的表现形式。35.32%的HR 们表示明确地知道 OKR 的具体含义。这表示市场普遍对于 OKR 概念并不陌生，但也只是处于听说过却不知道具体含义的阶段。市场的思考 OKR 是一种敏捷的绩效管理工具，敏捷绩效管理是一种管理理念。OKR 可以帮助实现敏捷的绩效管理，但这不意味使用其他绩效管理工具就无法实现敏捷绩效管理。OKR 更适合创新型的业务形态或需要研发、创新与探索精神的部门与岗位，而不仅局限于某类单一行业。OKR VS KPI:两者同为管理手段且可以互相配合。两者虽各有侧重，应用场景也各有不同，但并不存在高下之别也并非二元对立。

10、市场 OKR 应用现状：目前市场上，OKR 的开展率不足三成，另有 9.92%的企业表示曾经有过开展，但是已经不再使用。落地重点：营造兼容并包，允许“失败”的企业文化氛围；开展组织诊断；实现观念转变；培养使用习惯；赋能直线经理。组织诊断：确定 OKR 采用原因；痛点问题；企业现状（业务形态、业务阶段、管理成熟度与人员成熟度等）落地步骤：落地具体步骤可参考 PDCA 循环。目标设定逻辑：1.从企业价值出发；2.管理层达成统一；3.双向目标设定。复盘与反馈：如何赋能直线经理实现思维转变并提高复盘技巧是企业最关心的话题。OKR 结果评价:绝大多数采用 OKR 的企业都会进行结果评价，只有约 17.3

11、5%的企业将 OKR 作为促进团队协作的工具，不进行后续评价。其中，22.45%的企业会使用多维的评价体系，而另有 21.43%的企业更看重单一目标的完成情况与项目完成度。OKR 与绩效考核：在已经开始使用 OKR 的企业中，其中超过 4 成企业会将其与绩效考核部分挂钩，另有4 成企业表示虽不直接挂钩，但是会将 OKR 结果做为绩效考核的参考标准之一。数字化工具：有效且必要，可以作为推行工具辅助 OKR 理念落地。但却不应作为开展初期的重点，因为系统引入的前提是员工对于 OKR 理念的认可。企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report5前言

12、企业参调信息报告框架与主要发现知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程 OKR 的定义 市场的思考落地实践:OKR 怎么做？STEP 1:OKR 落地前的组织诊断 STEP 2:使用习惯培养 STEP 3：以 PDCA 为原型的 OKR 落地步骤写在结尾的话：认可与激励：从体制设计层面，兼顾奖金激励行为与员工自驱力 数字化工具准入门槛与引入阶段清单总结 助力清单 1:市场思考 Q&A 助力清单 2:OKR 落地前的准备活动 助力清单 3:具体环节挑战解决专家洞见企业案例123667917182126363637414142434661目录CONTENTS 企业 OKR 落地研究 Imple

13、mentation of OKR Research Report6知识普及：OKR 是什么？在开始讨论企业该如何借助 OKR 落实企业战略，激发个体与团队创造力前，我们不妨先一起来看一下 OKR 这个热门词汇到底代表了什么？围绕 OKR 是什么这个问题，我们将 OKR 的发展历程、OKR 的定义以及市场对于它的思考三方面出发。OKR 的发展历程20 世纪初的管理学理论先驱认为：“最富有效率最有利可图的组织，应该是独裁式的。”这意味着“确切地知道你需要做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式实现。”此外结果是明确的、分层次的，有人发出命令有人接受并执行命令。而这一管理理念现在看来显然是被时代所抛

14、弃的。OKR 的起源MBO 的提出果不其然，半个世纪后，现代管理学之父彼得德鲁克彻底否定了理论并提出了一种更强调人文主义关怀的新管理理念。他认为：公司应该建立在对员工关心和尊重的基础上；而不仅仅是作为获得利润的机器。同时他发现：当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954 年，德鲁克将这一原则定义为“目标管理与自我控制”即 Management By ObjectivesMBO。而这也正是OKR 的起源，一种更强调员工主观能动性与目标一致性的管理理念。OKR 的前身iMBOMBO 确实受到了一段时间的追捧。但是渐渐地，因为其缺点，如：难以衡量；对于员工抱有过于乐观的态度

15、也渐渐为时代所抛弃。安迪格鲁夫发现了这些缺陷，并通过修正彼得德鲁克的理论以及结合其在英特尔的工作模式得到了新的理论模型：iMBO。（Intel Management By Objectives）MBO 的命名是因为该理论常常将目标与关键目标结合起来讨论“我们终将实现一定的目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量”。后世，约翰杜尔在其Measure What Matters一书中正式将 iMBO 更名为 OKR。11约翰 杜尔.这就是 OKR让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法 曹仰锋，王永贵，译.中信出版集团.201820 世纪初独裁式的管理理念被提出1954 年彼得德鲁克对此予以反驳并提出了

16、MBO20 世纪 70 年底安迪格鲁夫以 MBO 为基础结合英特尔的工作经历，提出修正版iMBO1999 年约翰杜尔将 iMBO 带到了 Google，并命名为 OKR知识普及：OKR 是什么？OKR 的发展历程OKR 的定义市场思考企业 OKR 落地研究 Implementation of OKR Research Report7OKR 的定义理论层面概念梳理当我们询问HR们，对于OKR是否有所了解时（见图表4），仅有35.32%的HR们表示明确地知道OKR的具体含义；8.33%的 HR表示从未听说过OKR 这一名词，而大部分HR（56.35%）表示对于OKR有模糊地了解但是并不清楚其具体的表现形式。OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理体系。借用约翰杜尔的一句话：“OKR 是一套管理方法,它确保了整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项。”它以组织使命与远景为根基，公司、团队与个人共同决定一段时间内组织的工作核心重点，即 Objectives。它是企业未来的发展方向，也是工作的重心。关键结果即 Key Results，是实现目标前进道