2022组织诊断的方法、模型与过程（p123）.pdf

1、关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您组织诊断组织诊断 方法方法、模型与过程模型与过程关注微信公众号“管理技术化平台”关注微信公众号“管理技术化平台”海量最新管理咨询海量最新管理咨询方案方案诊断：途径和方法诊断的运用成功诊断的三个关键动荡时期的诊断小结及本书的计划练习开放系统模型开放系统方法的运用资料的收集和分析有效性评估评估变革的可行性和选择适当的干预方式练习评估个体和群体行为诊断个体和群体行为的模型群体执行任务的行动模型诊断方法和程序练习系统配合性和组织政治诊断系统的配合性自发行为及文化与行政命令评估配合性及其差距的效果权力和政治练习目录关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您环境关

2、系 诊断指南 诊断方法 练习 诊断面临的挑战和两难困境 目标两难 政治两难 职业两难 结论 附录 普通定向访谈 附录 诊断和评估的工具 附录 诊断会议行为指南 附录 提高诊断专业水平的资源 组织诊断 方法、模型与过程关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您诊断：途径和方法1本章考察诊断的主要特征及其在组织改进和变革时的应用。诊断的三个主要方面是：过程 与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；建模 运用模型锁定问题，指导资料的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；方法 收集、分析和总结诊断资料所运用的技术。在组织诊断中，咨询顾问（）、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究

3、方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效（）。诊断实践所运用的观点和技术来自行为科学以及与之相关的领域，包括心理学、社会学、管理学和组织研究等不同学科的原理。诊断帮助决策人员及其顾问提出组织改进和变革的有效建议。没有细致的诊断，决策人员会因为找不出问题的症结而浪费精力（，）。因此，诊断有利于管理决策的制订，可以为组织管理的咨询顾问提出合理化建议打下坚实的基础。以下是两个我曾经参与过的运用诊断进行咨询的项目。案例 在一个武装部队下属单位的人事主管配合下，人力资源部门进行了一项野战部队组织气候和领导的调查。调查反复进行，跟踪野战部队内部几个单位一段时期的发展情况，并且及时

4、地对职能相似部门的共同之处进行比较。人力资源部的工作人员向指挥官定期提供两方面的反馈资料，这些反馈信息帮助指挥官认识到领导上和管理实践上的问题，促使他们采取措施，进一步改进工作。案例 国家医疗保健组织的培训部负责人收到一份申请，其下属机构“当代保健所”的所长请求制订一个雄心勃勃的计划，培训他所里的员工承担一项重要的组织变革。由这位所长倡导的变革将从根本上重新界定组织的目标和使命；另外，还将改变该组织所收的病人的来源，改变人事关系、组织规模、组织结构以及与其他医疗组织之间的关系。这位所长担心，护理人员和管理人员会反对他所设想的这种广泛而深远的变革。因为不能确信这个培训计划是否合理，国家医疗保健组

5、织的培训部关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您负责人和当代保健所的所长达成一致，邀请一位独立咨询顾问对这一情况进行评估。咨询顾问与培训部负责人以及当代保健所的高层管理人员经过讨论之后，几方面都同意拓展研究目标，使之包括变革计划可行性的评估和全体员工对于变革所做准备的评估。而培训只是作为可能促进变革的一个可行的步骤。三个多星期以后，咨询顾问对当代保健所中的 位高层管理者和 名担任重要工作的员工进行了深度访谈，还约见了 位层次较低的员工；进行了现场观察；考察了该组织员工、病人的特征以及行政管理方面的资料。咨询顾问在战略性组织变革先决条件指导模型的框架内，分析和提交这些资料。这一模型从开放系统

6、、组织政治、组织变革中的领导等几个方面的研究中形成一系列观念。主要的诊断结果揭示组织变革虽是必要的可行的，但实现变革是有困难和有风险的。咨询顾问在给当代保健所的管理层和国家医疗保健组织的培训部负责人的报告和口头反馈中，阐述了这些结论以及以此为基础所获得的新发现。另外，咨询顾问还提出了一些措施，建议当代保健所的所长予以采纳，以便消减反对意见，争取人们对组织变革计划和实施变革方案的支持。报告还提出了无论是否实行该组织变革计划，都能改善组织气候、提高职员素质、改善组织有效性的建议。以上描述的诊断咨询总是起始于委托人向咨询顾问寻求建议的时候，它要求诊断的主要委托人承担大量责任：接受反馈信息，决定该做什

7、么并且采取相应的措施。这些委托人往往是诊断研究的发起人，然而发起诊断研究和运用诊断成果却是有所区别的：在案例 和案例 中，是国家级的管理人员发起诊断研究，而执行部门的领导（如野战部队的指挥官员们和当代保健所的所长）则按照反馈信息采取行动。诊断的委托人往往是高层管理人员，在前面提到的两个案例中都是如此。然而联合管理团队（，）、中层管理人员、所有工作小组、企业主、监管部门等都可以成为诊断的委托人。在有些变革项目中，可能成立一个专门的指导委员会，它与该组织实行的等级制度平行，并且独立在外，不受其管辖（，）。指导委员会制订变革目标，计划行动步骤，监督变革的实施。在制订咨询目标（参见第 章），建立咨询顾

8、问与组织的关系的过程中，委托人起着至关重要的作用。在前面提到的案例中，委托人之所以求助于受过行为科学训练的咨询顾问，是因为他们认为其组织所面临的问题和挑战是与人、群体、组织管理有关系的，而不仅仅是业务或技术上的问题。委托人需要在组织管理和组织变革方面得到帮助，他们通常首先提出如下问题：瞯劣质、拖沓、危机，以及其他无效性（）的现象。组织诊断 方法、模型与过程关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您瞯需求和收益下降，代理人 顾客的不满，外部利益相关者（）的批评。瞯人力资源问题，如员工频繁跳槽，压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低下，管理文化多元的劳动队伍的困难。瞯市场和法规发生根本变化所提出的

9、挑战。瞯进行重要转型的困难 由家庭管理式企业向专业管理公司过渡，以及兼并重组过程中的困难。瞯启动或完成复杂的项目所遇到的麻烦（如推广新技术和建立改进产品的队伍）。在其他例子中，委托人希望评估在特定领域中组织功能的状况，例如全体员工的发展情况（参见第 章的案例）。另外，委托人还需要得到建议，保证产品的质量和改进对顾客的服务等。对这些问题的关注使得一些公共领域的组织纷纷求助于咨询，进行组织变革。这些公共组织包括学校、医院、市政府、部队、制造业的私人公司、银行、零售商、志愿团体（包括慈善群体和宗教群体），相互合作的企业和社区。专门从事变革策划和应用性研究的咨询顾问或诊断从业人员（唱），除了擅长调查和

10、分析工作中的问题和需求之外，还擅长提供反馈以及与团队合作。这些咨询顾问可以是外部咨询顾问，他们来自组织外部的咨询公司或大学；也可以是内部咨询顾问，直接来自组织当中的某些部门，如专门从事人力资源管理、质检、计划或评估等工作的部门（，）。在许多例子中，从事变革的组织内部专家直接来自信息系统、工业工程、策划和营销等领域，而不是行为科学领域。另外，一个成长中的商业咨询顾问团体正在管理变革中发挥着专家的作用（，），而其他外部咨询顾问则在如信息技术等具体的工业领域或功能性领域贡献着专业知识。高级行政人员甚至中级管理人员和其他基层管理人员，总是在战略、结构、人员配备、技术和文化等方面推动着变革。虽然这些管理

11、人员可以依靠专家来促进变革，但是基层管理人员仍然对变革项目的整体方向和执行情况负有责任（，；，）。如同案例 中的情况，许多诊断都是由咨询顾问来实施：理解委托人最初提出的问题或需求的性质和原因，确定其他的组织问题和机遇，寻求解决这些问题和提高组织有效性的方法。如前所述的两个案例都是普通的诊断实践，将委托人组织目前的状况与期望实现的状况进行比较 在案例 中，期望改善指挥官与其下属的关系；在案例 中，期望由专业化程度更高的员工提供更为广泛的保健服务。两个案例的诊断研究都致力于缩小现实状况与理想状况之间的差距。咨询顾问也用一定标准（如在具有可比性的部门中官员的等级）来评估有效性。诊断：途径和方法关注公

12、众号“管理技术化平台”更多干货在等您根据诊断中的发现，咨询顾问通常指出需要对组织的一个或更多的主要特征实行变革，如组织目标、战略、结构、技术或人力资源等。此外，咨询顾问还会建议采取广泛的措施（干预行动），管理人员和委托人都可参与行动以便实现预期的改进。委托人有时会要求实施诊断的从业人员或其他咨询顾问帮助他们推行这些改进措施。诊断的运用诊断可以为组织变革提供多种类型的咨询，以下部分将比较诊断在不同种类的变革方案中的运用。组织发展和管理变革的诊断无论是在组织发展方案还是在具有商业取向的管理变革方案中，诊断都占有一席之地。组织发展方案包括行为研究和变革策划，涉及系统地应用行为科学，以改善组织的战略、

13、结构、过程，提高组织的有效性（唱，）。商业取向的方案在改进公司的经济运行和加强竞争优势方面，比组织发展的目标更加明确，更加依赖商业、工程和其他技术领域中的技术（，）。组织发展方案按进程可以分为几个阶段（，；唱 ，）。开头通常是进入（或侦查）阶段，委托人和咨询顾问相互介绍、了解，咨询顾问获得对于委托人组织的第一印象（，）。在咨询顾问和委托人明确诊断目的并且正式签订合同之后，咨询顾问便开始对组织当前的状况实施诊断，并且将其发现反馈给委托人。然后，咨询顾问和委托人共同制订变革方案的目标，计划采取行动的步骤，以促进变革的实现。在行动阶段，咨询顾问指导或实际参与行动，有时还收集补充诊断资料，就变革方案试

14、验阶段或过渡阶段的情况提供补充反馈。下一步，委托人和咨询顾问评估变革方案的结果。实际上，组织发展咨询并不是按照上述几个阶段依次进行的，而是在这些阶段之间来回跳动（如下面将要提到的案例）；有些方案会省略其中一个或几个阶段（如省略评估）。组织发展咨询顾问在咨询过程的几个阶段中从事诊断工作，尤其是在进入阶段，咨询顾问悄然观察委托人和组织其他成员之间的互动，获得对于人际交往过程与权力关系的感性认识。同时，咨询顾问还可以和一些重要的组织成员进行交谈和讨论，熟悉并了解组织，评估组织成员对于咨询方案的态度。咨询顾问还将尽可能地查阅有关组织历史、目标和近期运作的文献，根据这些信息，咨询顾问往往可以对组织的需求

15、、优势、改进和变革能力等作出初步的组织诊断 方法、模型与过程关注公众号“管理技术化平台”更多干货在等您诊断。特别有经验的咨询顾问，他们力争尽早确定组织的重要成员是否愿意与之合作进行正式的扩大范围的诊断，这些成员是否有能力作出决定并且根据反馈信息采取行动。初步的诊断可以决定该方案的后继发展。咨询顾问和委托人通过对初步结果的讨论，重新确立诊断所要达到的目的。初步诊断这一过程使委托人从咨询中受益，让双方避免了不必要的挫折。诊断本身就是一种干预行动，因为它介入了组织的日常活动，影响了组织成员对变革的期待，并且影响了组织成员对他们自己以及他们组织的看法（，）。例如，在咨询过程中（，），咨询顾问会提供关于

16、群体过程的诊断反馈，通过提高参与者对于这些过程的认识，帮助他们完善这些过程。同样，咨询顾问有时为负责变革方案的管理队伍或指导委员会开设诊断专题讨论会。讨论会旨在完善团队工作，促进计划和决定的形成。在讨论会上，咨询顾问可帮助参与人员考察组织文化，明确他们的目标和战略，或考虑对组织进行重组的方案。组织发展咨询顾问依据常规，往往会作出如下假设：如果组织成员的权力和地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策，团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织的有效性就会得到提高（，）。另外，组织发展咨询顾问希望在帮助建立理想的组织结构和组织文化过程中发挥更大的作用。为了促进变革与发展，组织发展咨询顾问开发了广泛的干预技术（，；，；，）。以下是一份有关干预的小结，由组织最直接的对象 组织系统 的一部分组成：瞯人力资源：通过培训计划或课程，改变或选择技术、态度和价值观；招募、挑选、讨论、安排；强调管理和保健计划。瞯行为和过程：改变互动过程，如决定的作出、领导、交流、培训、团队建设、过程咨询、第三方干预以解决冲突；反馈调查资料，以便进行自我诊断和行动筹划。瞯组织结构和技术：重新设计工作、管理程序、奖励机制、劳动分工