华信惠悦-中国移动(香港)_薪酬体系设计培训.ppt

1、中国移动（香港）人力资源中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训管理系统改进项目培训 薪酬管理系统薪酬管理系统 惠悦咨询惠悦咨询(上海上海)有限公司有限公司 2 2 日程安排日程安排 第一部分第一部分 策略性薪酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统介绍 第二部分第二部分 中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览 第三部分第三部分 薪资结构设计方法薪资结构设计方法 第四部分第四部分 薪酬管理薪酬管理 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍第一部分：策略性薪酬管理系统介绍 4 4 策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标吸引

2、，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 分别关注关键问题分别关注关键问题 -岗位价值岗位价值 (相关的岗位价值相关的岗位价值)-价值实现价值实现 (绩效衡量绩效衡量)为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通薪资政策 5 5 策略性薪酬管理系统特性策略性薪酬管理系统特性 具有内部公正性具有内部公正性 具有外部竞争力具有外部竞争力 可承受的可承受的 合法的合法的 浅显易懂的浅显易懂的 /易于推广的易于推广的 易于管理的易于管理的 灵活的灵活的 适合企业的适合企业的

3、策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介 企业整体目标及企业文化企业整体目标及企业文化 固定薪资固定薪资 变动薪资变动薪资 个人激励性个人激励性薪酬薪酬 认可认可 基本薪资基本薪资 项目激励性项目激励性薪酬薪酬 团体激励性团体激励性薪酬薪酬 运营成本运营成本 运营成果运营成果 企业企业 个人个人 7 7 策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介 经营战略经营战略 固定薪资固定薪资 变动薪资变动薪资 职位分析职位分析/能力分析能力分析 岗位评估岗位评估 主要绩效指标确认主要绩效指标确认 等级架构等级架构/职位基准职位基准 设计薪资结构设计薪资结构 核心能力与核心能力与 专专业能力确认业能

4、力确认 绩效管理系统绩效管理系统 人力资源策略人力资源策略 薪酬理念薪酬理念 薪酬福利组成薪酬福利组成,市市场比较场比较 薪酬福利薪酬福利 系统系统 第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览 9 9 目前薪酬管理系统主要存在的问题目前薪酬管理系统主要存在的问题 随着企业的发展，人工成本相应不断上升随着企业的发展，人工成本相应不断上升 薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效 各岗位的工资成本未反映其市场价值各岗位的工资成本未反映其市场价值 各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，

5、而更多是各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是考虑级别制定考虑级别制定 目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡 一些员工反映不理解工资设定的标准一些员工反映不理解工资设定的标准 高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源 目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持维持 1010 中移薪酬管理系统设计思路中移薪酬管理系统设计思路 针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬针对目前的现状，我们建议建立

6、一种以市场为根据的薪酬结构，那么，每个职位应有结构，那么，每个职位应有 “成本成本”，即固定工资和范围即固定工资和范围 -每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 -随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “混合”，即薪酬应该包含：混合”，即薪酬应该包含：-固定工资固定工资 (固定固定)-奖金奖金 (非固定非固定)“最高奖金额最高奖金额”,即即奖金应有上限奖金应有上限 -奖金范围应基于员工的绩效表现奖金范围应基于员工的绩效表现 -支付的奖金应基于一个事先设定的方案支付的

7、奖金应基于一个事先设定的方案 总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定 1111 在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联 奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不断增加不断增加 在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金数额。效表现，确定其奖金数额。在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调在进行薪资架

8、构重组之后，员工的总体收入不应下调 中移薪酬管理系统设计思路中移薪酬管理系统设计思路 1212 中移薪资结构设计考虑因素中移薪资结构设计考虑因素 根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：以下因素进行设计：所有等级的员工所有等级的员工固定收入固定收入应与市场中位值（应与市场中位值（5050分位）保持一致，根分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定

9、收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状前不同等级员工固定收入比较接近的现状 中移将通过逐步调整中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状工收入中变动收入比例过高的现状 中移将通过中移将通过四年四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为计，薪资市场的年均变动幅度为5%5%至至1111不等，故假设薪资市场在不等，故假设薪资市场在未来三年中的未来三年中的年变动幅度为年变动幅度为8 8 ）通过上述调整，达到拉开不同等级员工通

10、过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入税前总收入差距的目的差距的目的 1313 中移薪资结构设计固定收入中移薪资结构设计固定收入 根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：过程为：确定整体固定收确定整体固定收入薪资结构的中入薪资结构的中位值基准点位值基准点 确定整体固定收入确定整体固定收入薪资结构的级差薪资结构的级差 确定各职等固确定各职等固定收入的带宽定收入的带宽 1414 中移薪资结构设计固定收入中移薪资结构设计固定收入

11、中位调整基准点中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。作为整个薪资结构的基准点。级差级差：一：一般般来来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在在此次此次设计设计中中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。职等越高，收入相差越大的结构。带宽带宽：各等级薪资的最大值与最小值差：各等级薪资的最大值与最小值差距距比比例例即为等级薪资的分布或带即为等级薪资的分

12、布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。越高，带宽越大的结构。固定收入调整结果固定收入调整结果：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。整幅度越大。1515 中移薪资结构设计变动

13、收入占固定收入比例中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例 根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例收入占固定收入的比例 中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点 由于目前中移三试点单位的变动收入比重在

14、各职等均较大，故建议的薪由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例资结构设计中逐年降低该比例 由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。1616 职等段职等段 级别级别 最低值最低值 目标值目标值 最优值最优值 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1919 18,1718,17 16,15,14,16,15,14,13,1213,12 1

15、1,10,911,10,9 8,7,6,5,48,7,6,5,4 3,2,13,2,1 10%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例 职等职等 绩效水平绩效水平 中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例 1717 中移薪资结构设计现金总收入中移薪资结构设计现金总收入 根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大

16、，而职等较低的员工的根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的总收入变化不大甚至负增长总收入变化不大甚至负增长 12345678910111213141516171819()01234567891011121314151617181920()调整前（示例）调整前（示例）调整后（示例）调整后（示例）第三部分：薪资结构设计第三部分：薪资结构设计 1919 薪资结构设计准备薪资结构设计准备 公司薪酬理念公司薪酬理念 内部等级内部等级 每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据实际的薪资数据 预计薪资增长率预计薪资增长率 相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据 基本薪资基本薪资 固定收入固定收入 变动薪资变动薪资 。检查薪酬结构设计准备的明细单检查薪酬结构设计准备的明细单 2020 薪资结构设计薪资结构设计典型的薪资等级架构典型的薪资等级架构 2121 薪资结构设计目的薪资结构设计目的 建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具 薪资结构的目的：薪资结