高效能人才梯队建设及储备管理培训教材(PDF 31页).pdf

1、1Page 1主讲：朱会友主讲：朱会友高效能人才梯队建设与储备管理高效能人才梯队建设与储备管理Page 2朱会友朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练人力资源管理、课程开发、内训师训练专家北京大学、中国总裁网总裁班总裁班特聘导师4：4：已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。3030：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。5050：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子

2、有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。5050：咨询和培训合同续约率超过50。2Page 3一、人才梯队建设认知一、人才梯队建设认知二、人力资源规划技巧三、能力素质分析技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧二、人力资源规划技巧三、能力素质分析技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧课程目录课程目录Page 4人才梯队建设的定义人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的

3、时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。CCCCCC销售主管BBBBBB销售经理AAAAA备份人姓名A姓名销售总监职位名称示例示例示例示例3Page 5人才梯队建设的目的人才梯队建设的目的组织方面组织方面：个人方面个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向Page 6哪些企业需要建立人才梯队哪些企业需要建立人才梯队打算快速扩张的企业关键岗位只有一个员工的企业打算实施多元化战略的企业外部直接招聘无法满足岗位要求的企业4Page 7关键岗位认知关键岗位认知?直接面临客户，掌握客户关系的岗位?掌握核心技术的岗位?工作成果决定了企业

4、的大部分利润的岗位关键专业岗位：关键专业岗位：关键专业岗位：关键专业岗位：包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位关键管理岗位：关键管理岗位：关键管理岗位：关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位Page 8关键岗位判断标准关键岗位判断标准1、影响产品的交货速度2、影响产品的产品质量3、影响产品的生产成本4、掌握关键工序的技术5、掌握技术的时间很长6、该岗位市场上难招聘5Page 9人才梯队建设体系人才梯队建设体系公司人才需求预测关键岗位素质要求确定储备人才选拔储备

5、人才培养储备人才素质测评人才激励机制建立Page 10人才梯队建设的关键性问题分析人才梯队建设的关键性问题分析公司的发展战略目标是否清晰企业是否愿意为此投人力资本人才获取：投资VS吸引策略培养的人才如何创造高价值6Page 11一、人才梯队建设认知一、人才梯队建设认知二、人力资源规划技巧二、人力资源规划技巧三、能力素质分析技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧三、能力素质分析技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧课程目录课程目录Page 12根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而

6、设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念人力资源规划的概念?企业战略?业务拓展?新产品引进?新市场进入?销售/市场推广策略?业绩目标?年度业务和战略规划流程年度业务和战略规划流程?组织结构?人员数量?人员素质?年度人力资源规划流程在合适的时间年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力提供具有合适能力和数量和数量的人员的人员“Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”“Right Number of People at the Right Time with the Right Compet

7、encies”7Page 1312月3月2月1月21363招聘专员人力资源部到位时间外包外部招聘内部选拔需求人数09年编制09年编制现人数职位部门年度人力规划的表现方式示例年度人力规划的表现方式示例Page 14?是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。?计算公式：M=T*RM=M=T*RM=某类人员总数T=T=服务对象人员总数R=R=定员比例营销经理

8、督导餐厅副理餐厅经理餐厅数示例示例某餐厅定编比例人力需求规划 行业比例法人力需求规划 行业比例法8Page 15人力需求规划 战略目标法人力需求规划 战略目标法2011年，公司重点抓好成本管控。2011年从传统的经销商渠道转向直营渠道。2012年之前，每年新增100家直营店。人才规划人才规划2011年公司的经营从内销转向外销，重点开拓海外市场。组织战略组织战略Page 16?根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等?根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标此方法用于已标

9、准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作人力需求规划工作量分析法人力需求规划工作量分析法9A类客户电话预约（每年）5 x 12 x 2 x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援

10、=24/0.7 x 0.3=10人人员数量=24+10=34人6人人10人人8人人客户拜访客户拜访小计小计C类客户类客户B类客户类客户A类客户类客户工作工作0.9人人2.2人人2.2人人0.4人人24人人3人人13人人7人人1人人5.2人人5.2人人拜访面谈拜访面谈1人人0.7人人拜访跟进拜访跟进总计总计2.6人人1.8人人拜访交通拜访交通0.4人人0.3人人电话预约电话预约假设:?集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援?集团客户经理出勤率=95%30 分钟30 分钟60 分钟90 分钟30 分钟5 分钟时间（平均每次）时间（平均

11、每次）拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）1600拜访面谈（B类集团客户）0.51,000拜访面谈（C类集团客户）拜访交通2200拜访面谈（A类集团客户）客户数客户数电话预约次数（每月）次数（每月）流程流程 客户拜访客户拜访示例示例Page 18某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员人数。10Page 19人力供给的预测程序人力供给的预测程序分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需

12、求预测将来人力供给分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给知识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点即人力资源盘点即人力资源盘点即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间Page 20人力盘点的目的人力盘点的目的 了解员工是否具备足够的知识与技能 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 了解人力的分配与数量是否合理了解人力的分配与数量是否合理 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性11Page 21HR部门人力盘点表示例HR部门

13、人力盘点表示例不变薪酬8分朱9分陈李张姓名2人招聘经理10分3人招聘专员轮调降职HR经理晋升离职退休0人空缺人数人员计划9分岗位胜任度1人人数招聘经理岗位Page 22人力供给预测三步骤人力供给预测三步骤 了解人员异动比例 确认现有人力 根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给12Page 23下期人数预估及其比例1249191090合计9(0.15)48(0.8)3(0.05)0(0.0)60业务员1(0.03)1(0.05)16(0.8)2(0.1)20主任2(0.2)0(0.0)0(0.0)8(0.8)10经理离职业务员主任经理本期人数职位级别业务部门人员异动配置表示例业务部门人员异动

14、配置表示例Page 24内部人力供给预测练习内部人力供给预测练习0.000.750.00B0.000.100.90A1.000.030.120.00B1.000.020.280.70C1.000.020.080.00A合计退休离职C下年度本年度某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？13Page 25一、人才梯队建设认知二、人力资源规划技巧一、人才梯队建设认知二、人力资源规划技巧三、能力素质分析技巧三、能力素质分

15、析技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧四、人才选拔技巧五、人才培育与测评技巧六、人才激励技巧课程目录课程目录Page 26职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能知识知识知识知识素质构成要素素质构成要素动机动机（成就动机、影响动机、亲和动机）品质品质（关注细节、服务意识、安全导向）态度态度（积极、消极、主动、被动）价值观价值观（团队精神、诚信）自我形象自我形象（自信、自负、自卑）知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。例如：产品知识、销售政策、工作流程。技能技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。例如

16、：计划、沟通、投诉处理、设备维修。14Page 27 通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A职位族例如:A职位族例如:?专业知识技能专业知识技能?搜集信息搜集信息?解决问题解决问题?主动精神主动精神?沟通协调沟通协调?交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B职位族B职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C职