关键核心人才盘点与员工发展计划(1).pdf

1、北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 关键核心人才盘点与员工发展计划关键核心人才盘点与员工发展计划 要点与难点 要点与难点 仅供企业内部人员学习 P/2 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 用一个常见的案例来开始吧 A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要

2、：推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：1.建立具有激励性的分配机制；建立具有激励性的分配机制；2.清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3.开展有针对性的培养活动，加速人才成长。开展有针对性的培养活动，加速人才成长。 P/3 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 在人才管理方面，公司的年度核心任务是 四大任务四大任务 1.根据根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力

3、人才（High Potential)；2.对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；3.完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案;4.明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；分成两个子项目来开展：分成两个子项目来开展：1.子项目一：子项目一：人才盘点人才盘点（上述前（上述

4、前3条）条）2.子项目二：关键人才培养与发展（上述第子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）条） P/4 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 项目针对的对象 高潜力人才HIPOS 高潜力人才HIPOS 业绩要求业绩要求 能力要求能力要求 关键岗位要求关键岗位要求 领导领导 力标力标 准与准与 测评测评 子项目一：人才盘点子项目一：人才盘点 所有经理及以上人员，以及关键核心技术骨干。所有经理及以上人员，以及关键核心技术骨干。子项目二：关键人才培养与发展子项目二：关键人才培养与发展 依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计划并实施。对基层

5、和新任管理者实施核心管理四任务培训） P/5 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 方案实施流程 平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入 上级评价人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型 能力 业绩 高 中 低 低 中 高 张三 对张三的盘点 个人发展计划（IDP）姓名姓名 所在单位所在单位 直接上级直接上级 HR 职业期望（职业期望（34年）年）能力优势能力优势 1）2）希望在一年内提升的能力希望在一年内提升的能力 岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升 导师制/辅导 阅读 2）轮岗 学习模仿 课堂培训 3）项目锻炼

6、 网上学习 落实培养措施 P/6 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 实施步骤 准备测评者和评价者名单 实施网上测评 制定个人测评报告 完善个人档案 网上领导力测评网上领导力测评 上级评价上级评价 人才盘点人才盘点 实施人才培养实施人才培养 根据HR提供的工具表格完成对下级的评价 把下级放入九格图，并进行综合排序 对下级的职业发展提供书面建议 每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议 由公司领导参加的对总监的盘点会议 对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划 由直接上级对下属人员进行“发展反馈”HR协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划 4周 3周

7、 3周 周期为1年 P/7 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 步骤一：实施网上领导力测评 主要策略：基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 完善干部履历表 成果：个人测评报告 P/8 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 领导力测评标准 从此进入 发现优势 因才适用 领导力素质（A公司领导力模型+核心价值观）敬业员工 忠实客户 可持续发展 实际利润增长 股票增值 Q12调研 或组织氛围 1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里七天

8、里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好最要好的朋友。11.在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度评估 P/9 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 1.360度测评报告样例能力方面 P/10 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 2.360度测评报告样例组织氛围调查 参与者自己的士气状况 下属人员的

9、士气状况 合作信任 公平性 学习发展 合作信任 公平性 学习发展 组织氛围调查结果示意 P/11 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 1-Excellent2-Meet/Exceed3-MetSome4-Deficient5-UnratedLenovo 2006OverallC01.Our company is functioning well as a global organization.3.103.093.203.673.613.24C02.My fellow employees are optimistic about the companys future.3.123.0

10、72.933.703.683.24C03.Employees take accountability for the results they are expected to deliver.3.813.763.813.984.003.84C04.My supervisor encourages me to take calculated risks.3.563.322.883.023.283.31C05.Highly talented people are attracted to join our company.3.283.213.203.773.693.35C06.I trust th

11、at the company will always act in the employees best interests.2.872.752.673.223.192.88C07.The skills of our employees will allow us to achieve our strategy.3.643.563.543.853.843.65C08.The strategy of the company provides a clear direction for the employees.3.343.233.103.623.683.36C09.There are the

12、right processes and systems in the company to delivery on our strategy.2.902.893.013.533.463.05C10.My supervisor provides helpful coaching and feedback.3.673.443.223.553.593.50C11.The company values communicated by our management are meaningful to me.3.533.363.123.473.613.43C12.The company changes a

13、nd improves faster than our competitors improve.3.133.023.003.693.543.18By Performance Grading3.360度测评报告样例敬业度也可以选择用Q12来替代 P/12 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 4、干部履历表示例 照片 绩效信息 09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向 可释放性 四海为家性 个人信息 性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展 期望的职业机会 时间 近三年主要的工作成就 2008-2010 带兵 发展人才 激励团队 布阵 战略思维 商业意识 提效

14、率 塑造组织效能 跨部门合作 姓名&职衔:部门 工作地点 职级:上一次评级时间：灵活性 关注效率 鼓励创新 责任性 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 P/13 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论 2、我们的发现 A公司总体分析 领导力优势 领导力丌足 分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案 P/14 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚

15、 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。 P/15 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 步骤二：上级评价 主要策略：主要策略：两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价 成果：成果：对

16、总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 P/16 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 总监 总监 经理 经理 经理 经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表 九格图 综合排序 P/17 北京 珠海 成都 大连 深圳 日本 马来西亚 对如何使用这些工具表格，HR将提供操作手册 评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile)待发展的素质：用具体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡断，喜欢把决策责任推给上级 根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个待发展的素质/能力项 关键经历关键经历 主要成就主要成就 此表仅为示意此表仅为示意 用到的评价工具/表格 P/18 北京 珠海 成都